东方电气资金管理 震不断的资金链

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在负债、灾难和金融危机“三座大山”的逼迫之下，龚丹带领东方电气的财资团队上演了一幕完美的资金管理救赎。
　　
　　2010年8月2 日，中国主要发电设备生产商――东方电气发布中期报告，上半年实现营业收入1 9.1亿元，同比增长8.93%，实现净利润10亿元，同比增长50.1 %。
　　这家在汶川大地震中遭受巨大损失并被胡锦涛总书记称之“泰山压顶不弯腰”的企业，用“东气精神”成功实现了再造。在这三年的艰苦奋斗中，龚丹作为东方电气股份公司的总会计师兼董秘感慨颇深，也更加理解了资金管理的真谛。
　　通过对下属公司的资金集中管理，东方电气提前还清了在整体上市过程中应该在五年内支付给大股东的 0亿元资金；借助资本市场，为东方电气的产业结构扫平了资金障碍。凭借在宏观经济政策剧烈波动之下仍能保持平稳有序的财资管理，在2010年初中信银行举办的“中国第一届企业现金管理十佳评选”中被评为“现金管理十佳风云人物”。
　　
　　逼出来的资金管理
　　
　　1994年东方电气在香港上市，成为内地第一批在香港上市的公司。2001年东方电气Ａ股实施“股改＋定向增发＋换股要约”的整体上市方案，通过东方电机、东方锅炉、东方汽轮三大主营业务整体上市，形成了一个完整的发电设备集团。这次整体上市也成为国内首例换股要约收购。
　　这个被称之为“小鱼吃大鱼”的经典整体上市案例却给龚丹带来了一定的难题。上市过程中，东方电气采用延期支付现金的方式收购，上市公司要向集团公司定向增发3. 1亿股、分五年向大股东支付现金 0亿元。除去先期支付的10亿元，还需支付50亿元。
　　龚丹表示，虽然和集团公司确定了当时银行最低贷款利率为 .08%。但是即便如此，每年的利息也高达3亿元，五年的利息加起来就是15亿元！“上市后，公司货币资金仅有14.4亿元，还掉集团10亿元后仅剩4.4亿元。”龚丹坦诚当时的确处于捉襟见肘的状况。
　　就在龚丹为这笔资金大伤脑筋时，5.12汶川大地震再次重创东方电气。这次地震中东方电气子公司――东方汽轮机厂遭受巨大损失，直接资产损失达到1 . 亿元。龚丹回忆时说，“2008年当年即决定重建工厂，预算花费资金50亿元。加之之前的50亿元的有期贷款，资金压力可想而知。”
　　但是对于东方电气来说，困难还远远未结束。2008年底，全球金融危机蔓延至国内，当时有23亿美元外汇项目的东方电气又面临一次打击。“能否挺过金融危机，每个人心里都是一个问号。”龚丹表示，虽然当时银行愿意给公司发放贷款，但是成本很高，回想起两年前的情况，龚丹有些自嘲的说，“我们当时就是一个负翁，到处都欠钱。”
　　
　　节省15亿元！
　　
　　迫在眉睫之时，东方电气集团董事长王计、总经理斯泽夫组织财务人员召开专门会议讨论公司的钱从哪里来？怎么加强现金管理，盘活存量资金，让资金得到更多优化？对于总会计师龚丹来说这是自己首当其冲的问题。
　　龚丹表示，当时自己围绕如何进行调整、解除资金断裂的风险进行了一系列的思考。“第一，东方电气有哪些长处，又有哪些短处；第二，作为财务管理人员的目标是什么，应当树立怎样的财务理念？这种理念的核心是什么？第三，应该如何处理当前资金短缺问题？”
　　经过一番思索后龚丹认为，作为上市公司，东方电气要对社会和股东负责，因此要实现公司价值管理最大化，并以成本最低化，资产结构最优化，融资成本最小化来开始实施。
　　那又当如何实现价值最大化？对此龚丹认为，财务管理是管理的核心，而现金管理则是财务管理的中心。于是龚丹开始着手梳理公司财务。首先借助于集团财务公司平台，来实现股份公司资金的集中管理。
　　东方电气旗下拥有11个二级公司和分公司事业部，分布在全国各个地方，甚至是全球。除此之外，集团还有众多的三级子公司。由于这些子公司分布在不同地方，并且都是合理合法的法人单位，资金都没有归集，资金管理还处于各自为政的局面。针对这种情况龚丹提出，要提高资金集中管理，提高内部资金整合，加强系统效应。
　　为此，龚丹与银行紧密合作推进公司资金整合。2008年东方电气与中、农、工、建、交五大商业银行分别签署战略合作协议，借助其平台进行资金集中管理。规定下属公司在指定时间内，在当日下午4点前对公司154个子账户全部清零，不允许子公司账户留有一分钱，并将这些资金全部划归到母公司账户。从而在母公司内部建立起一个现金池，发挥内部资源整合的作用。
　　龚丹事后感慨，每一个子公司都是几千人的大型公司，当时的资金集中管理难度非常大。不过令龚丹欣慰的是经过此番整合，把子公司以及三级子公司的149亿元现金集中管理，使得母公司资金充沛起来，提前偿还了剩余的原本五年还清的50亿元贷款，为广大股东节省了15亿元的利息成本。
　　
　　借力资本市场
　　
　　龚丹强调，资金集中管理仅仅是资金管理的第一步，接下来要通过资本市场筹措资金，解决存量资产和调整资产负债结构，并在现有资金的基础上进行有效合理的投放。
　　从2004年起，东方电气开始涉足风电领域，并随后推出相关产品；2001年在完成整体上市的同时，东方电气提出了火电、水电、核电、风电、燃气发电“五电并举”全方位发展模式；2008年虽然地震和金融危机让高速发展的东方电气放缓了节奏，但是也让其有时间考量另一个问题――产业结构调整，大力发展新能源。东方电气当时预估新能源项目需要39. 亿元。
　　如何筹措资金？ 龚丹看好了整体上市后的资本市场平台。2008年11月，在近期上市公司公开增发频频遇冷的背景下，东方电气于2008年11月进行的 500万股A股的公开增发却受到了以基金为主力的机构投资者的大力追捧，获得3倍超额认购，吸引了39家机构投资者参与了此次增发。此次增发融资金额达13亿元，在一定程度上缓解了公司中长期的资金压力。
　　龚丹介绍，汶川大地震后，证监会特此开辟“绿色通道”，对灾区企业实行优先审批、优先路演、优先发行、优先挂牌交易以支持灾后重建。东方电气也是受益于“绿色通道”得以快速融资的。
　　在资金的支持下，东方电气新能源业务迅速发展。截至2009年上半年，在东方电气的订单结构中，风电订单为15 亿元，同比增长80%，所占总订单比例为12%，排在火电、核电之后，略高于水电。
　　持续的发展需要持续的投入，同时东方汽轮机的灾后重建也需要50亿元的资金支持，于是东方电气决定继续借助“绿色通道”。2009年11月，东方电气向控股股东――中国东方电气集团公司在内的不超过10名特定对象实施非公开发行不超过1.45亿股，募集资金达到50亿元。
　　在解决了资金问题后，龚丹又将目标瞄准了内部存量资产管理。应对应收账款，龚丹要求子公司成立专门的应收账款队伍，成立“人盯人项目”并与业绩挂钩，从而保证应收账款及时回收；面对公司存货，龚丹定下目标加快发货，及时收款。同时在成本方面，财务进行时时调节，降本增效，达到成本最优化。龚丹介绍说，“尽管这几年同行业毛利率都在下降，但是最近一段时间以来东方电气的毛利率却增长很快，尤其是今年上半年毛利率比去年上半年同比增长2个百分点。
　　此外龚丹强调，预算管理是资金管理的基础，”流进流出都要在一定预算范围内，约定要量入为出，有效调配资金。按照从严从紧的原则，来进行货币资金的合理投放。“对此他要求财务一定要做到月计划、季考核。
　　通过龚丹大力疏导之后，东方电气得以有效地缓解了资金压力。龚丹高兴地表示，“到今年 月30日，公司已经还完所有负债，并且现在在手的货币资金有129亿元之多！”
            
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