船员资源管理和人为因素的训练

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我最近从航海工作退休，在P&O公司已经工作了39年。
　　我不但在海上工作，还作为指导船长、培训者和模拟器教官。简单来说，船员资源管理是关于通过揭示为什么要去做而不是如何去做来提高一群人工作表现。这涉及加强沟通交流、环境分析、工作量管理、团队精神、领导能力、服从能力和决策。
　　我们需要它，因为历史证明了我们实际上并不很擅长具备这些能力。在船员资源管理中，我们重点是解决船员的问题，然而如果我们要提高行业的水平，我们更要考虑整个行业包括陆上和海上。
　　为了更好地工作、更安全，提高职业满度意，我们需要提供有效的方法,以帮助人们应对日常生活中的各种压力。我们都有这样或那样的技术知识,我们也有一定水平技术能力。不幸的,这是不够的。如果我们给人们增加压力，他们需要其他的东西来帮助他们应对。
　　从培训参加者当中我们得到最多的评价是，这帮助他们理解了以前所接受的所有的培训。多数驾驶管理培训教人如何做自己的工作。关于人为因素的培训，教我们为什么要这么做。通过给予那些受训者一些方法，他们可以继续和发展他们的技能，因为他们理解了为什么要这么做。
　　运用航海模拟器的优点是他们可以看到自己，就好像对着镜子，看到的不光有好的，也有他们不那么吸引人的表现。于是我们能够帮助他们找到方法去提高而不必指出，他们会自己看到的。
　　我1912年上第一艘轮船工作,是30000吨的成品油船，靠在泰晤士河畔的油品泊位。那时候，我为有机会开始到世界各地旅行的职业生涯非常兴奋。那些时期,船长的话就是法律，没有讨论变通的余地。团队合作精神并没有被视为是正常甚至有益的航海经验。社会都是以差不多的方式在运行。我回忆起与一位船长同船时，我还是一名实习水手，他不允许任何除值班驾驶员的其他人待在驾驶室，除非船处于停泊状态。我记得，当时我和一名甲板水手在南海的台风中站在驾驶室的两翼观察岗，不断地琢磨天知道会发生什么；而船长和值班驾驶员讨论着显然是什么重大的秘密。有许多的故事是关于暴躁的船长和船员的，他们形成一种虽然传统但很不专业的航海管理方法。
　　我非常清晰地记得总在琢磨为何船长如此讨厌我们的参与，但我只能假设这本身就应该是这样的，他也是被这样教育出来的。
　　由于这样的行为而产生的后果，可以在事故、死亡、缺乏和丧失专业热情而产生的大量问题中反映出来。奇怪的是当他启程时，我们都会感到松了一口气,因为这位接替船长很好,我们喜欢为他干活。他当然有来自我们比对他的前任更多的信任。
　　我刚从39年的航海职业生涯中退休。在过去的11年中，我作为大型邮轮的船长承载着3000到5000名乘客。这些年来，已经显示一些显著的动向，需要对这种情况进行提高改善。
　　在（上世纪）10年代早期,同样的问题在航空业也很普遍。一个特定的事件,几乎在一夜之间改变行业。特内里费的机场灾难致数百人死亡，但启发了船员资源管理。分析表明,一名导航员没有准备好提醒他的辅助导航员，是这一事故的主要责任人。不用说,这不是一个能为航空公司接受的结论，他们进行了另外的独立调查，指责航空管制机构造成本次事故。给行业带来的明显变化是他们不可以不负责任地“谋杀”乘客而逍遥法外。重要的是，这些事故不是单纯的一个人缺乏与同事沟通的能力而产生的结果。引起行业足够的重视，驾驶舱资源管理程序应运而生。让航空业界备受指责的日子现在应重温。
　　 在航空业、核电业和其他行业在进行弹性和安全的操作改进时，航运界继续着用凑合的非协同性的方法进行培训。飞行模拟器的发展使得人机之间和同事之间出于协同的工作环境中，这样他们走上了正确的路线，事故的数量大为减少。
　　早在1980年代初期,我被介绍一个最早的基本的航海模拟器。我为它的非凡性能所震撼，很明显，我们显得是如此落后于航空工业，因为我们是在旅游产业。这基本的前提,我们用大量的技术把船舶从一个地方开到另一个地方是用同样的方法；而飞行员驾驶飞机,要遭遇世界各地不同的情况。
　　当我问及我的同事这个问题时，通常会遇到大声的反驳，这会花费太多,我们不用发展得很快,我们不会遇到这样惊人的事故，没有人对航运发展有兴趣。很难反驳这些意见，其中有一个主要的观念，我们已经很好了，没有太多的风险，当然就不会有人去做这样的研究。
　　当然这是不正确的。船变得越来越大的同时,而船上船员却越来越少,总体的经验水平也在下降。世界范围的海上客轮的数量在不断增长。海上事故不断在发生。
　　整个90年代有了改进的航海模拟器在建造。很多这些工作是我们斯堪的那维亚半岛的同事在做。在我看来,也许还有其他的人和我有相似的观点。在波罗的海的渡船开始建造使用一个驾驶员/ 副驾驶员风格的驾驶室。驾驶台的装备变得能够使航行更加安全。新的邮轮公司丽星邮轮从一开始就采用了这种方法并建立在马来西亚他们自己的模拟器。所有的驾驶员都将通过驾驶资源管理培训。在此同时,赖特公司的创始人和董事长约翰•莱特,开始进行与丹麦海事学会合作进行船员资源管理培训。
　　在1994年，我被任命在德国迈尔造船厂造的新船上担任大副。这艘船将成为像Oriana一样的, 首批为丽星邮轮建造的邮轮， 具有飞行员驾驶舱风格的驾驶室。
　　我记得惊讶的令人难以置信的船舶和设备，想知道如何能够了解所有的现代、聪明而且非常复杂的机器。我至今还是还很惊奇于我曾经做过的事。
　　当我在德国近一年半后，我开始问我们要如何运行这个新船。我设法安排去跟随现代游船旅行，对于他们专业和有效的操作，我极为震惊。的确比我在海上22年接触到的都要更加有效率。
　　在1995年初，全部的驾驶团队去南安普顿大学参加一个早期用模拟器的驾驶培训。我们都发现它很有挑战性也很有趣。然而它还是没真正回答我的一些问题，如何提高我们的工作方法。
　　2000年，我参加了约翰的CRM课程。对我而言，这是一个令人难忘的时刻。 最终，我终于遇到了和我曾经的想法一致的人。不同的是他实际上已经到达了可以用我的想法进行培训的阶段。那些他给我的方法正是我要胜任一名船长工作所需要的。我开始运用这些流程管理我的船舶。我很有幸在课程中与团队中的两名船员共事。我们努力工作共同运用这些新学到的技能使我们的旧船运行得更加有效率。
　　最重要的是我们以一个团队进行工作，我作为船长和团队的领导起到统领的作用，并允许其他的团队成员投入，实际上工作做得很好。
　　在2000年到200 年间，P&O“公主”号邮轮为大量的船员培训了CRM和BRM课程，尽管还会有大大小小的事故的出现，但事实证明很有可能客轮航运可能会走航空公司1910年代的道路。他们实际是相同的，只是一个触礁，可能遇难者的遗体被海浪冲上沙滩，尤其影响的是我们付费的乘客。
　　 一组高级船长和高级岸上经理坐下来开始讨论这个问题并设法解决它们。我作为一名高级船长参与其中，这是一个很活跃生动的讨论。我们最后一致认为我们已经有了一些好的主意，有些东西需要提高了。这些不光与船相关，也包括了其他的一些方面比如缺乏计划，不能及时解决问题，和在很多方面的交流障碍。我猜你们有人可能会暗笑了，因为交流问题在所有的研讨会、会议或讨论小组中都会出现。你可以自问交流是否真的简单而实际上我们所有人通常都是非常不擅于交流。
　　这组数据很有意思，而很少有人真正意识在这期间航行会有这样的问题。当然看起来不像是这样糟糕。
           
       一些外部教育人员被邀请来船考察，给我们供出整改意见，以便改进。
　　一个船长研讨会在南安普顿召开，分享考察的结果并做出改进的决定。
　　 BTCC根据丽星邮轮总结提炼而来，但是结合了我们的需求和世界范围的操作，我们从两艘船中挑选人员组建了一个团队作为小白鼠进行测试，看看我们需要做些什么。
　　明显这是一个有陆上管理团队支持的由船员设计给船员的系统。公司的首席执行官给与了充分的支持，在阿姆斯特丹建立了一个模拟器中心，这样P&O “公主”号邮轮就可以在自己的设施中培训自己的船员了。
　　同时，还决定教船队如何去做的唯一现实的方法是聘用两个船长作为教练船长，这样新的系统被认为是出自原来本身而不是被强迫上船的海上雇员。教练船长的职责很重要。这项实验一直在继续并已经进行了３年。每年会有两名新的教练船长被任命。我是最早的两名教练船长之一。这项工作最有意思的是现在教练船长的访问成为船员希望的事情，因为这给他们机会教他们如何去做而且有不懂的方面可以有人帮助澄清。
　　那为什么我们在做这些培训中会设置事故呢？人总会犯错误。我们要做的是训练他们作为一个团队，以一种相互支持的安全的方法工作，这样如果一个人失败或疏忽了，另外的人可以找到错误，并在错误变成灾难之前进行改正。去年在进上海港时，歌诗达“经典”号与比利时的散货船在凌晨发生碰撞事故，事故的部分原因就与缺乏团队合作，缺乏标准操作程序和相关的其他因素，这些都可以通过对人为因素培训而减少。
　　 歌诗达现在与我们团队和Csmart团队在阿姆斯特丹合作致力于解决这些最近常见的问题。
　　仅仅在两周之前，一艘集装箱船在新西兰搁浅，关于事故的原因的问题雅疑会深究下去，但现在更多会关心这是谁的过错。根本原因可能将不会发布，但我们现在会经常听到船公司以几乎很少的人员操作巨大的船舶感到自豪。我上个月在训练一些年轻人，其中一位曾在集装箱船工作。他告诉我安全配员证书是21名船员。一个令人敬佩的成就，但代价多大？我们是否认真考虑过这样的节省如果遭遇类似搁浅的情况会付出多少倍的损失？
　　2010年会议后,人为因素培训将成为STCW公约的组成部分,但这足够吗? 我的观点是它只是个开始而决不是七巧板的最后一块。
　　人为因素培训本身已向前迈出了一大步。它是我们可以帮助一线工作的人们更好地工作,在海上安全地生活和更加满意海上生活。
　　所有船公司都缺乏船上和陆地两方面关联的纽带。如果陆上和海上都由一个全权负责任的管理部门管理，协同工作并形成一种专业和安全的企业文化，那样才能取得实际的进步。
　　我作为船长的卸任之旅驾驶的和第一次在嘉年华公司驾驶的船舶一样，有一个飞行舱式驾驶室风格的驾驶舱，花时最多的是导入一种驾驶员/副驾驶员的管理理念。现在这种管理已经在全船队应用。这也是大多客轮船队的管理模式。 Wright Way帮助其他公司理解并导入这种驾驶室管理模式。那种船长自信、专业站在后面让驾驶员和水手井然有序的做好工作，这是新一代年轻航海家们所希望的也是他们将能得到的, 不管我们行业还有保留着多少古典的风格。
　　我们不是唯一在开展人为因素培训的行业。有些行业已经远远走在我们的前面。安全重点行业已经接受了这些原则。没有人愿意因为错误被报纸点名。电视和互联网可以迅速地把坏人的照片在全世界范围传播，没有人愿意列为其中。
　　将来理想的一个组织应该定位为 “一个团队的共同目标” 。如果陆上和海上的管理协调一致向这个目标共同努力, 那我们就的确在追求专业、卓越的道路上。
　　 培训经常被看作为一项成本支出。我一直认为它是一项投资。在财政艰难的情况下，我们可以轻易地削减培训支出，但当船船舶触礁，遗体浸泡在海水中或者合同不能续签，我们怎么能成功？
　　嘉年华公司于2009年在阿姆斯特丹的阿尔梅勒建立了自己的培训中心。它目前有超过300门的课程。它不是为创收才成立的机构。迄今该机构已自己支付多次科研教学费用。不仅被用于由外部机构，也因为为他们的承销商减少保费超过5000 000美元。所以也许培训并不是一个坏主意。
　　当我是一名初级船员时，我跟随一名非常开明的船长航行,他告诉我一些终身难忘的事情。他说我们有一种责任和道德义务把我们的知识传授给那些跟随我们的人，因为如果我们不这样做， 我们将留下空白，没有人会为你的成就而记住你，但你永远不会被你曾经教育过的人们所忘记。
            
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