论大型医疗设备采购的成本控制

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【【摘要】】 卫生医疗事业的改革，给医院的发展带来了一个良性发展的机遇，而大型医疗设备的采购又需要投入巨大的资金，政府对其投入有限，控制大型医疗设备的采购成本就成了医院降低医疗成本的重要手段。为此，医院应建立成本控制的理念，做好一系列的基础工作，有组织、有计划地进行，使医院以最合理的投入购买到理想的设备。
　　[关键词] 医疗设备；成本控制；采购
　　[中图分类号] R191 [文献标识码] C [文章编号] 1 13-1210（2011）12（a）-148-02
　　
　　Cost control of large medical e uipment procurement
　　DAI Hong
　　Department of the Finance, the People′s Hospital of Pizhou City, Jiangsu Province, Pizhou 221300, China
　　[Abstract] The reform of health and medical enterprise has brought a benign development opportunities for the hospital development, and large medical e uipment procurement and the need to put into huge capital, but government is limited, large medical e uipment purchase cost control become the important means for hospital to reduce health-care costs. Therefore, the hospital shall establish cost control of the concept, make a series of basic work, organize and carry out in a planned way, make the hospital with the most reasonable investment to buy the ideal e uipment.
　　[Key words] Medical e uipment; Cost control; Purchase
　　控制大型医疗设备采购成本既体现在医疗单位现金流出的减少，又可直接体现医疗成本的下降、经济效益的提高，提高医院的市场竞争力。在医院财务管理中，预算管理是工作中心，收支管理是基础，财务分析是手段，财务内部控制与监督是保证[1]。大型医疗设备的采购成本动辄数百万，甚至数千万元，因此，控制大型医疗设备的采购成本，使之不断下降，是一个医院不断降低医疗成本、增加效益的最重要和直接的手段之一，对医院的领导来说至关重要，也成为医院成本控制的一项重要内容。
　　1 做好大型医疗设备采购成本控制的基础工作
　　1.1 大型医疗设备采购成本控制的任务
　　医院在进行大型医疗设备的购买时，加强采购成本的控制评价，可以促进医院院长们决策过程中更具有理性和科学性，维护医院自身的经济利益，有效地避免医疗设备的价格虚高，维护医疗设备市场的健康发展，所以，单项大型医疗设备的购买已经成为医疗单位成本控制工作的重要内容。
　　医疗设备成本控制是医院根据医疗业务发展的需要，医院制订的年度采购计划作出预算。在医院成本控制的能力范围，通过一定的组织程序和工作程序，对拟购的医疗设备进行设备性能、配套设施、服务人群、使用方法、售后服务、价格范围以及经济效益等诸方面进行综合性评估和审核，并评价经济效益的多少，进而提出投资建议，预见性地指出控制设备价格的可控空间，使之趋于完善合理。 并且对医疗设备从考出论证，购进验收，安装使用，维修保养，经济收益全过程实施监督评估，以提高设备的效益性，完善各种设备购进、使用和管理等各项制度，提高设备的使用率。
　　1.2 建立采购的成本控制领导组织
　　医院设备的采购应在采购组织领导下开展采购活动。采购成本控制组织应由医院分管领导、医疗仪器设备科、临床使用科室、专业技术人员、财务会计、成本控制人员、审计人员、行风监督人员等相关科室人员构成，在分管院长的直接领导下，从各个专业的角度对采购设备的成本控制内容进行全过程、全方位的综合审查、评估，确保采购活动的公开、公正、公平，保证以合理的投资取得最理想的设备。
　　1.3 建立健全采购成本控制的制度
　　经济活动要想取得理想的经济效益，需要严格的制度执行力作保证，设备采购也是如此。建立健全严格完善的采购制度，使医院的采购活动规范，提高办事效率，杜绝采购活动中不良行为的发生，减少各科室和部门之间的责任推卸。采购制度包括规定大型设备采购的申请，采购授权人的权限，采购流程的程序，财务等相关部门的责任以及关系，设备各种配件清单的规定，成本控制的评价等各项制度。如不但对制定采购设备的数量、投资方式和资金等方面作出具体量要求，还要向各供应商咨询价格，进行比较议价，对于超出一定预算的金额要多方咨询报价，以方便有关部门、领导和成本控制科审计，最终裁定也应结合单位内部控制制度作出相应的规定。
　　1.4 建立供应商的准入制度
　　医院要对医疗设备的相关供应商长期建立档案，除对供应商档案的编号、详细地址和联系方式外，还应有质信评级、交货条款、付款条款、交货期限、银行账号等，对合资或外资企业的准入证进行严格审查才能归档。医院的设备采购应在已归档的器械供应商中选择，供应商档案应有专人管理，定期进行更新。要建立医疗器械供应商准入制度，大型医疗器械供应商必须经质检科、仪器设备科、财务会计成本控制等部门联合审核后方可进入，如有必要需到供应商生产实地考查。医院要制订严格、完善的企业考核程序和标准，要对考核的内容逐一评估打分，达到或超过标准分的供应商才能归档备用。
　　1.5 建立设备价格评价体系
　　医院采购部门要对所采购设备建立价格档案和价格评价体系，对每件设备或每一批配件的采购报价，需先进行与归档材料的价格比较，若雅特殊原因所致，原则上不能超出档案中的价格水平，否则找出采购价格差异的各种原因，并应予以详细说明。对于大型设备或重要配件材料的价格，还要建立健全价格评价体系，医院相关部门成立价格评价组，定期收集、分析、评价供应有关设备的价格信息，评价和更新已归档的价格档案。财务会计、成本控制审计部门还须对大型设备的材料和配件的价格控制进行重点监控，依据市场和设备标准成本的变化，定期制订出采购价格标准，依据业绩对采购人员予以必要的奖惩，奖勤罚懒，积极督促采购人员了解市场信息，多方寻找货源，尽量地降低采购成本。
　　2 大型医疗设备成本控制的具体操作方法
　　2.1 充分进行医疗设备市场的信息收集
　　医院的医疗设备或物资采购管理要规范，应对采购市场进行充分的调查和收集信息，同时注意梳理，动态管理才能充分了解医疗设备市场的价格趋向，使自己对所采购的设备价格做到心中有数，这样才可以时时处于优势地位，并且定期对医疗设备市场作出调研报告，便于领导决策提高可靠的、第一手的信息资料依据。医院应成立预算管理机构，对大宗投入进行预算管理，有报道认为预算是财务部门的业务，编制预算纯属财务行为，很少有医院设立专门的预算管理机构，这是不全面的[2]。
           
       2.2 以合同管理作为主控点的事前成本控制
　　2.2.1 事前成本控制的主要内容 事前成本控制是医疗设备的采购活动的主要内容[3]。事前成本控制内容包括：①设备采购的合法性，明确规定的报批手续齐全后才可以进行采购活动。②大型采购的招投标代理中心的选择，招投标活动应真正做到公开、公正、公平。③合理利用采购行为过程中时间、人力等要素的配比，挖掘其经济效益，尽量降低不可控成本。④充分了解和比较采购设备的功能、技术参数、使用方法和范围等。⑤售后服务的配件供应保障和价格约定，是否为供应商自己专门配备的长期售后服务人员。⑥违约事项和其他各项专项约定。以上内容均应在合同中约定。
　　2.2.2 降低设备采购成本的方法 把握价格变动的时机。医疗设备价格会随着市场供求情况和季节而变动，医院采购人员应对年度内的设备采购计划时刻予以关注价格变动规律，把握好采购时机。如年终和公司推出的优惠活动，如采购部门把握好时机会给医院设备成本控制带来很大的经济利益。对大型医疗设备采购要实行竞争招标，通过多个供应商之间的相互比较，使其互相牵制，可有效降低设备价格，使医院在谈价中处于主动有利的地位。医院可以直接向制造商订购设备，尽量减少中间环节，在降低采购成本的同时，可以更有利于得到制造商更好的技术和售后服务。医院可以与信誉高、技术力量雄厚的供应商合作，签订长期合同，这样既可保证设备质量和交货期，还可得到其付款及价格等诸方面的优惠。如果医院的资金充足，还可以采取现金交易或货到付款的方式，可以给医院带来较大的价格优惠，达到降低医疗设备成本的目的。
　　2.2.3 评估设备供应商的产品成本 设备供应商的成本包含产品成本和服务成本。医院在加强采购管理的同时，要真正对采购成本进行全面控制，还应了解供应商的成本，只有做到心中有数，才能在谈判中占据主导地位。医院可以一方面通过参观供应商的生产设施，观察并适当提问以获得更多有用的数据；甚至为了合作，明确要求供应商如实提供有关资料，估算供应商设备的成本；另一方面到其他兄弟医院考察，了解同类设备的价格、配件和售后等问题，安排在价格上使自己有利的谈判，与供应商共同寻求降低大宗配件成本的途径，从而降低自己医院的采购成本，也应争取双赢的局面。
　　3 实施采购过程的中间成本控制
　　中国内部成本控制协会2001年1月1日发布的《内部成本控制具体准则第21号――成本控制》中第十五条规定：“成本控制应当将事中成本控制和事后成本控制适当结合。内部成本控制机构和人员可以在经营活动进行过程中对业务流程的效率进行评价，及时将组织经营活动中雅效率或低效率的情况报告适当管理层，以便采取纠正措施，提高效率。”
　　 成本控制主要强调的是经济效益比率，医疗设备的采购要投入大量资金，还要评价业务流程，进行效益分析，所以其重点应放在事中成本控制和事后成本控制上[4-5]。在采购过程中，医院采购部门要依据核准的采购成本、费用控制标准、使用率等各项指标进行事中成本控制。成本控制部门把采购设备的实施过程与事前的计划、合同和预算分析对比，对内部控制执行力、控制环境、采购过程全程监管。若采购过程中与原制定的目标与控制标准出现偏差，及时正确分析原因采取有效措施，予以有效纠正。
　　4 采购事后成本控制
　　在医疗设备采购的事后成本控制中，主要是对已经完成的采购项目进行跟踪评价。成本控制部门要制定成本控制评价指标，以此为依据分析评价经济收益。跟踪监督设备使用科室、个人是否履行自己的职责，执行规定的操作标准。从成本控制目标出发，评价运行成本、设备使用率、经济收益情况，评价各部门和人员的公正效率，明确经济责任，强化内部控制机制，不断提高效率性，最大作用地发挥有限的经济资源，达到提高经济效益的目标。
　　[参考文献]
　　[1] 彭晓玲.公立医院建立和完善财务内部控制制度的研究[J].中华医学论坛,200 ,2(3):19-81.
　　[2] 谢文.谈医院全面预算管理[J].中国卫生经济,2005,(1):18.
　　[3] 王飞侠.医院财务会计内部控制管理问题和对策[J].中国医药导报,2009, (31):115-111.
　　[4] 庞雁.医院财务管理存在的问题及对策探讨[J].临床和实验医学杂志,2001, (3):118-119.
　　[5] 冯海燕.加强医院财务管理与监督的措施评价[J].中国医学创新,2009,  (1 ):132.
　　（收稿日期：2011-09-09）
            
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