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【摘 要】 在国网公司“集团化运作、集约化发展、精细化管理、标准化建设”经营思路的指导下，供电企业实施标准成本管理具有重要的意义。建立和完善标准成本不仅有助于提高公司预算管理水平，同时有利于提高供电企业成本控制水平。
【关键词】 供电企业； 标准成本； 成本控制
一、引言
近年来，随着电网的飞速发展，电力企业管理要求不断提高和经营压力不断加大，各网省公司为了寻求利益最大化，挖掘企业内部潜力，大力开展节能降耗活动，在成本控制方面引入标准成本管理方法，降低产品成本显得尤为重要。标准化建设是以获得最佳秩序和效益为目的，将目标管理和过程管理相结合，着眼于促进经济增长方式由粗放式经营向集约化经营的转变，使我国电力工业更好地为经济的快速发展提供保障。因此，为贯彻落实国网公司“集团化运作、集约化发展、精细化管理、标准化建设”的经营思路，企业应树立科学理财观，提高财务基础管理水平，保证财务信息质量，以财务标准化建设为抓手，促进电网企业增长方式转变。
二、供电企业建立标准成本的意义
标准成本管理对于供电公司实施标准化管理具有重要的意义。
（一）建立和完善标准成本有助于提高公司预算管理水平
1.标准成本便于全面预算的编制工作，使预算编制更科学、更合理，依据更充分
标准成本为预算编制提供了科学依据。改变了以往无法科学合理地预测工程、劳务的实际支出的问题。以标准成本作为预算下达基础，不仅能科学合理测算经营支出，而且能够更好地将预算分解至各部门，从而提高预算编制的科学性。
2.标准成本管理促进财务与业务一体化进程
实现财务预算与业务预算的有机融合是预算管理的最高境界。通过深入了解生产、营销、物资等实际运营过程，针对生产作业及工作项目制定相应的标准成本，推进财务与业务一体化进程，更好地服务公司经营。
3.标准成本可以发挥预算引领作用
运用标准成本进行预算指标分解，使指标更具指导性，便于各单位进行效益分析、成本分析，充分发挥预算管理的预警机制，更迅速地为管理层决策提供依据，发挥预算引领作用。
（二）建立和完善标准成本有利于成本控制
标准成本是在正常和高效率的运转情况下制造产品的成本，而不是指实际发生的成本，是有效经营条件下发生的一种预定的目标成本。随着管理会计的发展，它在成本预算的控制方面得到广泛的应用，并逐渐发展成为包括标准成本制定、差异分析、差异处理等组成部分的完整成本控制系统。
1.标准成本有利于明确目标
各单位运用标准成本按成本项目分解到各个部门，使其明确自己责任范围内的成本控制目标，从而实现项项费用有落实，人人肩上有指标。成本控制目标与公司目标或财务目标错位包含两重含义，即标准成本制定过程中的错位和标准执行过程中的错位。控制目标的错位主要有两方面的原因：一方面是控制标准没有准确反映计划的要求，与公司总目标或财务目标缺乏更直接更紧密的联系，从而使有关单位及其管理人员更多考虑的是程序上的要求，而不是更好地去完成公司成本控制目标；另一方面是控制的度不恰当，缺乏灵活性，这样往往会导致压缩业务活动和放弃某些商机，意图控制费用开支。
2.标准成本有利于落实管理责任
标准成本为预算编制提供了科学依据，为公司业绩评价提供了有效手段。通过对生产经营过程中的实际成本与标准成本进行比较、分析、评价，对完成指标的给予奖励，对完不成指标的进行惩罚，从而调动责任中心成本控制的积极性。
3.防止控制的随意性
随意性主要表现在：（1）公司对二级单位的成本无强制要求，没有充分认识到成本控制的重要作用。这实际上是把希望或“赌注”押在二级单位负责人身上。（2）控制标准随意制定。各预算单位或组织不深入分析研究面对的理财环境和自身的实际情况，或者二级单位是为了应付公司的要求，随意高报成本费用和低估收入利润，而公司又不深入了解情况，只是武断地一律压缩费用、增加收入和利润。（3）奖罚措施不配套。对超额完成成本控制目标的单位不进行相应的奖励，对没有完成成本控制目标的单位也不进行惩罚，最终使标准成本流于形式。
4.标准成本有利于成本管理的持续改进
标准成本管理即成本项目核算过程中，通过编制标准成本消耗模型，对企业各业务归口管理部门的费用支出进行常态化跟踪、分析工作，实现多维度统计成本支出数据。标准成本管理以成本效益为导向，以责任成本管理为基础，以资产全寿命周期为主线，以监督评价机制为保证，建立一整套理念先进、标准科学、统一规范、可操作性强的全面成本管理体系，降低成本消耗水平，实现公司成本管理的持续改进。
三、供电公司成本过程控制和差异分析
（一）成本目标设定
标准成本管理即以预先制定的标准成本为基础，将标准成本与实际成本进行比较，核算和分析成本差异，并以此为线索，企业可以查明形成差异的原因和责任，并据以评价经济业绩、克服缺点，实现对成本有效控制的一种管理方法。其核心是按标准成本记录和反映产品成本的形成过程和结果，并借以实现对成本的控制。
（二）成本控制循环
1.成本控制循环流程
运用标准化管理理念，按照PDCA闭环管理的工作思路进行规范，形成目标成本→指标分解→实际控制→信息反馈→措施对策→争取最大的效益的完整管理流程，在成本管控过程中，形成清晰的记录，用来归集标准成本管理流程各节点产生的详细资料，将各阶段工作分类建立文档，统一编号，定期整理、筛选，逐渐积累，形成完整的标准化管理体系。
2.具体实施过程
通过PDCA闭环管理的工作过程，显著提高成本管理水平；通过规范日常基础资料，便于比较各期数据，提高会计信息质量；通过强化成本分析，提高各项分析报告的针对性，及时全面查找成本费用升降的原因，及时针对问题提出改进措施，有效确保了成本费用指标的可控在控；通过建立健全科学实用的考核评价体系，与全员绩效管理紧密结合，对各项指标实行“异常报告，专题关注”，每月对自己的管理过程及各指标责任部门的工作提出考核，促进自身管理工作和成本责任部门管理工作的改进和提升。如此往复良性循环的管理过程，不仅形成成本管理的完整体系，更重要的是将成本管理与公司整体战略目标相结合，明确成本管理的小流程在公司大流程中所处的位置，畅通积累小流，不断为公司大流注入动力。
3.偏差分析与考核
将标准成本与实际执行情况进行比较，分析成本差异，并以此为线索，可以查明形成差异的原因和责任，提出改进措施，对执行偏差超过设定范围的予以考核，进而保证公司成本目标的最终实现。
4.奖罚兑现
奖与罚是全面预算控制之所以具有激励与约束功能的策源地。总部必须建立奖罚制度和具有可操作性的奖罚细则。在兑现奖罚上，最重要的是两点：透明与严肃。
5.总结改进
预算期满，公司必须对全面预算目标及各层次责任目标的执行的成绩与缺陷、经验与教训、优劣差距与生成原因等进行全面系统的总结与评价。总结与改进环节实际上发挥着一种承前启后的作用，同时也标志着下一全面预算控制循环的开始。
以上标准成本的控制过程可以概括如下：
公司的标准成本管理实际上是通过预算管理整个公司（图1）。公司总部独立地或在二级单位参与下制定标准成本指标，由二级单位执行；为使执行过程符合预算，要对二级单位的标准成本执行的进度/结果进行计量；并与标准比较，以确定标准成本的执行情况，并报告给公司总部；总部根据报告的情况――有无差异、差异是否重大――或者让二级单位继续运行，或者让二级单位整改，最终实现标准成本。它的核心在于公司对二级单位的监控：标准执行进度的计量与监控、实际业绩与标准比较、反馈报告（图中虚线所包围的部分），这三部分合起来称为标准成本的监控体系。
（三）费用差异分析
成本差异是指产品实际成本与标准成本之间的差额。如果实际成本超过标准成本，所形成的差异称为不利差异；如果实际成本小于标准成本，所形成的差异称为有利差异。成本差异可以反映实际成本脱离目标的偏差，公司可据此发现问题，并采取相应的措施，改进成本控制。
差异形成的原因很多，如管理人员的增加或减少、管理人员工资调整、折旧方法改变等，对产生差异的责任应视不同的情况确定其责任的归属对象。例如，由于折旧方法改变引起的差异应由财务部门负责；由于修理费开支加大引起的差异应由设备管理部门负责，等等。
（四）作业业绩评价
作业成本管理中的业绩评价对象是作业中心。业绩评价指标的选取是对作业进行业绩评价的核心问题。作业业绩可以明确地表述为作业效率、完成作业的必要时间和工作质量这三点。作业业绩评价也应围绕着这三个方面展开。
对作业进行业绩评价之后应该出具业绩评价报告。业绩报告是对每个作业中心过去一段时间成本控制情况的系统概括和总结，根据业绩报告，可以进一步对成本差异形成的原因和责任进行具体分析，充分发挥成本信息的作用，有助于管理者对成本实施有效的控制和调节，促使各作业中心根据各自的特点，实现公司总体成本目标。
（五）标准成本分析报告
标准成本分析报告是标准成本执行与控制及差异分析的重要成果，为考核提供依据。更为重要的是业绩报告要求各部门负责人为完成年度目标找出解决方案。
预算执行进度（业绩）报告采用三种形式：标准报告、简式报告和专题报告。标准报告是定期编制的报告，全面、完整和详实地说明标准数据、实际数据（标准执行进度）和差异；简式报告也是定期报告，是为了满足各个层级经理管理的不同需要对标准报告简化的结果；专题报告是对重大差异的调研报告，不定期编制。参考格式如表1和表2。
四、结论
在供电企业集约化管理的思路指导下，标准成本为公司编制预算提供了基本依据，从而避免了“基数预算”或“百分比预算”（以上年为基数编制）主观武断的弊端；为公司监控预算执行过程提供了基本依据，从而避免了财权和事权相互脱节以及监控过松和过紧的问题；为公司持续地改进费用预算管理提供了全新的路径。借助于业务活动计划编制预算和监控预算执行，体现了作业预算的精髓，依此扩展下去，最终可以达到预算精准化管理的效果。
【参考文献】
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