供电企业实施ERP系统的集成性风险与对策

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【摘 要】 在国家电网公司实施“SG186”工程的背景下，各网省供电企业相继完成了ERP系统的上线运行。但从实施过程和系统运行效果来看，ERP系统还存在一定的集成性风险，阻碍系统的深化应用。文章对供电企业ERP系统的集成风险进行了分析，并提出了针对性的解决对策。
　　【关键词】 供电； 信息化； 风险
　　
　　2006年4月29日，国家电网公司提出了在全系统实施“SG186工程”的规划。“SG186工程”即是在一体化信息平台基础上，构建八大业务管理应用系统，并通过六项保障体系建设，保证信息化建设的成效，从而建成“纵向贯通、横向集成”的企业级信息系统，为国家电网公司集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设提供有力支撑。
　　在SG186的背景下，国家电网公司选用SAP成熟套装软件，自2007年起正式启动ERP系统建设，历经“启动”、“推广”、“决胜”三年的构建。截至2009年，实现了国家电网公司总部以及系统内28家网省公司ERP系统的全面上线，实现了人力资源管理、财务管理、物资管理、项目管理、设备管理等业务的全面单轨运行，信息化深化应用取得阶段性成果。
　　但从各网省公司实际情况来看，在ERP系统的实施、运行过程中，还存在一定的系统集成性风险，这些集成性风险已经成为阻碍系统“纵向贯通、横向集成”的重要因素，亟待解决。
　　
　　一、ERP系统实施、运行过程中所面临的集成风险
　　当前的信息化项目具有较高的集成风险，由于业务变化快，应用环境复杂多变，因此往往导致系统集成复杂性不断提高，据不完全统计表明，在所有的ERP系统应用中，按期、按预算成功实现系统集成的只占10％~20％；没有实现系统集成或实现部分集成的占30％~40％；而最终失败的高达50％。供电企业实施ERP主要集成风险体现在以下几个方面：
　　（一）集成系统越来越多，接口复杂性越来越高
　　ERP系统集成实施之前，供电企业原本由各业务部门分离开发的一些专业系统，成为一个个的信息孤岛，在和ERP集成时会出现接口不一致的状况，数据库的共享又需要数据的规范和利益各方的协调，要深入了解各孤岛内部机制，将其有机地集成并非一件易事。
　　网省公司ERP系统本身实现了对财务、物资、项目模块的集成，但同时又要与生产系统、营销交易系统、基建管控系统、财务管控系统、经法合同系统、规划等多项系统通过接口进行集成。一个ERP项目，如果集成了来自不同厂商的多个系统，不同的实施进度，不同的实现方式，各类应用系统之间的接口越来越多，接口程序的多样化和复杂化带来了巨大的集成性风险。
　　（二）缺乏统一的接口模型或规范
　　由于各应用系统由不同的IT厂商进行开发，所以不论在技术水平还是在程序编写规范上都存在差异，各接口之间没有统一的模型或规范，各自独立的系统并不对自身传递的数据或系统之间的连接负责，这就使接口程序成为了系统健壮性和可靠性方面最薄弱的一环，为信息系统故障埋下隐患。
　　（三）接口更新缺乏有效的管理机制
　　不论是IT厂商还是某个应用系统的主管业务部门，在进行系统更新时考虑问题不够全面，没有对更新操作有可能造成的影响进行评估，造成所更新系统与其他系统之间的接口出现异常，多业务之间的数据传递无法顺利进行，最终影响系统的正常运行。
　　（四）部门之间协调风险
　　部门之间协调风险符合一般意义上的集成风险定义，即：“对于熟悉过去单一业务系统的企业来说，基于流程并且具有高度集成性的ERP系统给他们提出了新的挑战：前后连贯的流程使相关部门之间产生了一定的依赖关系。这就很容易发生部门间相互误工、扯皮的现象。”
　　ERP系统的实施过程中，其一直处在先进与实用的观念之争、粗放管理与精益管理之争的中心，ERP的管理思想无疑是先进的，管理方式是精益的，但还是有相当多的人认为他们原来的粗放式的管理方式虽不先进但却是最实用最有效的。此外，ERP系统的实施导致企业管理扁平化、流程化，ERP给企业各级管理人员也带来了部门利益之争，可能导致对实施ERP采取消极态度。而部分管理者则担心ERP系统的实施使他们的管理太过透明，不利于治理下属，故而也采取了消极观望的态度。
　　（五）管理变革加剧了系统集成风险
　　国家电网公司为适应企业的快速发展和内外部形势变化，不断进行管理变革。2010年提出“三集五大”经营管理战略，并试点施行。“三集”即实施人力资源、财务、物资集约化管理，推行统一的管理模式、管理标准、业务流程，建设统一的信息平台，不断加大资源重组整合和集约调控力度，提高人、财、物核心资源的集中度和调控力，最大限度发挥规模效益。“五大”即构建大规划、大建设、大运行、大生产、大营销体系，全面推进管理体制和工作机制创新，变革组织架构、创新管理方式、优化业务流程，实现企业管理由条块分割向协同统一、分散粗放向集中精益方式的根本性转变。“三集五大”是管理模式上的重大变革，管理模式、管理组织架构的巨大变化，系统流程、集成方式都需重新设计，将进一步加剧ERP系统的集成性风险。
　　
　　二、集成风险的解决对策
　　（一）规范集成技术标准
　　一是建立统一的接口模型和数据通信规范，二是建立健全数据接口管理制度，规范接口更新操作标准。以上工作按照“SG186”方案，应由国家电网公司统一研究后作为技术保障内容之一发布。国家电网公司应当及时出台系统统一的接口模型和数据通信规范，加强一体化信息平台建设，使之承担起促进业务集成、整合已建应用系统、消除信息“孤岛”的作用。
　　（二）以财务管理为核心，规范数据集成要求
　　在企业ERP管理系统中，财务管理始终是核心。财务管理在ERP系统中占有举足轻重的地位，任何模块的数据从预测到统计都必须经过财务这一环节，财务管理在整个ERP系统中起统帅和灵魂作用。所以，在设计业务系统集成方案时，必须符合财务管理对数据的要求，使各类资源能够“换算”成价值量，通过业务流程产生准确的、精细的量值，满足数据统计、分析、挖掘、处理的需要，形成生产过程的价值控制和企业经营管理决策的辅助支持。
　　（三）“一把手”应高度重视“ERP建设”，协调好各部门之间的关系
　　ERP建设是“一把手”工程，在实施、应用过程中，转变观念需要一把手推动，权力再分配需要一把手拍板，重大问题需要一把手决策，重大改变需要一把手把关，奖惩措施需要一把手支持。因此，作为高层领导应当高度重视项目推进，在相应时间及时做出决策。
　　企业一把手应强制要求将企业决策体系和执行体系建立在ERP系统之上，重视ERP数据，减少生存在ERP系统夹缝之中的小的业务管理系统，优先使用ERP自身的功能模块，减少系统集成压力，真正将企业的信息流、物流、资金流整合起来。
　　对于国家电网公司系统而言，各部门之间的协调还应首先在总部层面进行，然后形成规则下发，这样才能有利于各网省公司的执行。
　　（四）充分发挥企业信息中心的作用
　　企业的信息中心对企业信息化的作用是非常重要的。企业实施ERP系统一般都是由信息中心牵头，所以很多事情都要由信息中心来推动。信息中心要充分发挥作用，一是组织项目评估，评估企业ERP系统应该做到哪种程度，实际做到了哪种程度，这需要专业人员进行评价，并出具专业评估报告，供领导决策。二是大力培养“IT+企业管理+财务管理”的综合型人才，提高系统实施、运维业务水平。三是为企业系统的下一步发展做出合理的规划。当然，在信息中心做出更大努力的同时，企业也必须授予他们更多的权力，以利于其开展工作。
　　（五）管理体制机制变革之前应首先进行ERP系统的规划
　　如“三集五大”这种庞大的系统工程，涉及到管理体制机制、组织架构重构、业务流程优化以及信息平台整合等诸多变革，国家电网公司总部和各网省公司应结合 “三集五大”具体业务特点，修订完善信息化规划，减少和规避系统集成性的风险。
　　
　　三、小结
　　总之，企业实施ERP系统是效益和风险并存的，在充分认识到ERP给企业带来巨大效益的同时也应防范风险，只有正确地认识风险、控制风险，进而降低和规避风险，才能有效保证ERP系统的成功实施。
            
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