“大三角”内控与风险管理模型在大中型项目投资活动中的应用

123456aa · 发表于 2020-5-26 14:01:49

前言：
　　
　　受市场需求、企业治理和战略管理等因素的推动，当前公司董事会和高级管理层越来越关注企业内部控制与风险管理建设工作，各种管理理论及模式应时而生。相对而言，在项目投资领域，当前项目投资风险研究多集中于项目筛选及可行性分析方面，对项目工程建设与成本控制活动中存在的风险问题专门研究较少。
　　本文在成熟的工程建设管理理论基础上，以所属义煤集团公司投资近20亿元的在建项目为例，研究内控与风险管理模型在大中型项目投资活动中的应用。着重论述如何设立项目投资与工程建设内控与风险管理部门，理清内控与风险管理部门的定位及与其他部门之间的关系，建立可操作性强的项目风险管理体系，评价在建项目风险管理成效。
　　
　　一、研究背景：
　　
　　义煤集团公司是全国特大型煤炭企业，在最新公布的“2001河南企业100强”中居第1 位。2001年原煤产量1884万吨，商品煤销量181 万吨，经济总量达到90亿元，利税总额达1 .1亿元，截止2001年末，企业总资产达120亿元，企业的竞争力和社会地位不断攀升。
　　2008年起，义煤集团开始实施“强势三步走”发展战略，将通过煤铝资源整合、整体上市融资、引入战略合作伙伴等方式建设三个千万吨级煤炭基地和日产1000万标方煤气化工程以及100万吨铝加工基地等重大投资项目，预计投融资总额将达数百亿元，产业规模发展达近千亿元。可以预见，这一时期将是义煤集团大规模迅猛发展的阶段，也是多个重大项目集中投资建设阶段。
　　在建的氧化铝技改工程总投资近二十亿元，是义煤集团重点发展煤、铝、煤化工产业的第一个大型投资项目，工程已于2008年三月全面开工建设，计划建设工期18个月。
　　大规模投资过程将是一项程序繁杂，涉及面广，综合管理要求程度很高的经济活动，包含项目立项、融资、设计、建设、经营及战略发展研究等工作，需要我们对各种经济活动的理论、工作流程和风险因素有清醒的认识。
　　
　　二、项目建设过程风险分析
　　
　　本文所述风险因素不考虑项目建设的前期可行性分析，是对项目建设过程中在安全质量、工程进度、投资控制等方面可能出现的微观影响因素进行分析，设计出针对性较强的风险管理模型，并通过构建高效严密的内部控制与风险管理体系，保证工程建设顺利进行。
　　义煤集团公司项目建设过程普遍采用的管理方式为“业主+监理”复合管理模式，集团公司主管部门专业分工及对项目基建管理程序要求均十分详细。但由于基层各项目筹建单位因人员少等原因，往往是侧重于现场工程进度管理与安全质量控制，在项目成本控制及风险管理方面一般不设置专门专业机构统一控制管理，组织机构一般为“金字塔型” 设置，各部门工作为直线逐级向上汇报，全部汇集于最高领导决策，最高决策者往往因工作繁杂、决策量大且缺少有效决策依据或信息佐证而难以决策。
　　如：预决算审核、工程进度款审核等项目成本控制工作与建设计划、现场施工、设计变更、工程进度验收等现场管理工作均归口工程技术部门及监理公司管理，这种机构设置与职能分工看似问题不大，但在实际工作中，则形成“打包管理”和“直通车”现象，缺少有效的监督审核控制，便于掩盖问题和风险因素，不利于项目成本管理。另外，土建安装、设备加工、原材料采购等合同的签署与履行分散归口专业职能部门管理，受各部门人员对法律知识与合同风险的认识差异，加之缺少对合同履约过程的监管，给项目建设会带来不同程度的潜在风险。而财务部门主要职能是项目融资与往来帐审核等常规财务管理业务，缺失事前、事中控制管理过程，不可能完全起到精细的内部控制与风险管理职能。特别是在部门工作协调与绩效评价方面，基本上是依靠领导班子成员会议临时决定，缺少综合的内控机构来专门负责计划、考核、协调等工作。
　　由于上述机构设置与管理体系的不尽完美，对各种具体业务的执行缺乏统一的必要的计划、考核、审核、监督，一些基建项目现场管理部分出现“散、乱、忙”现象，预决算工作积压滞后，项目成本失控，“胡子工程”比比皆是，外部合同履约质量差，甚至出现“项目建起来，人员倒下去”的不良腐败现象，给国有投资造成严重损失。
　　原有项目建设管理模型：金字塔型组织结构
　　
　　
　　三、项目建设过程内部控制与风险管理模型设计理论依据
　　
　　借鉴企业“风险管理三道防线模型”，可以为明确企业内控与风险管理部门的定位及与其他部门的关系提供基本思路。
　　第一道防线：专业执行部门，主要职责包括：
　　•设计部门业务管理流程
　　•执行业务控制
　　•收集相关风险管理信息
　　•实施部门风险管理评估
　　第二道防线：内控与风险管理部门，主要职责包括：
　　•制定整体内控及风险管理政策与程序
　　•实施整体风险监控
　　•定期风险汇总与报告
　　•制定重大风险管理解决方案
　　第三道防线：内部审计部门，主要职责包括：
　　•基于风险的审计计划
　　•风险管理监督与评价
　　•内控审计
　　从目前我国大型企业对内控与风险管理部门的设置来看，一般包括以下几种情况：
　　•单独设立企业内控与风险管理部门
　　•将企业内控与风险管理职能与企业法律事务职能合并
　　•将企业内控与风险管理职能与企业内部审计职能合并设置
　　•将企业内控与风险管理职能与企业财务职能合并设置
　　当然，企业内控与风险管理部门的设置需要与企业实际情况相结合，考虑企业战略、组织架构、企业文化，甚至企业内控与风险管理部门负责人资历等因素。但无论如何，在部门设置过程中需要坚持执行职能与监控职能相分离、保持内控与风险控制职能独立性等原则。企业内控与风险管理部门应对最高领导者或其委托的高级管理人员负责。
　　义煤集团公司从集团管理层面上均能看到上述的机构设置与职能分工，从目前推行的供应、销售、财务“三统一”管理模式，还有集团内部每月开展的督查考核、经济分析、审计检查等工作，实际上均体现出企业内部控制与风险管理的要求。
　　义煤集团氧化铝技改工程指挥部作为集团重大投资项目的现场管理机构，定员仅为三十余人，却担负着近二十亿元的国有建设资金投资任务，如何吸取以往项目建设过程中的经验和教训，完成建设集团公司标志项目和精品工程的夙愿，是所有指挥部员工的需要思考的问题。
　　未战先算，谋定举兵。在项目建设前期，氧化铝技改工程建设指挥部所做的第一项重要工作就是在当前相对稳定成熟的基建管理程序基础上，学习引进风险管理理论，创新机构设置与管理理念，形成特色的“大三角”内控与风险管理模型，专设内控与风险管理机构，实行决策、执行、内控与风险管理相结合的“大三角”风险管理模式。自本模型在项目建设中应用以来，各项工作开展得井然有序，取得了良好成效。
　　
　　四、氧化铝技改工程“大三角”内控与风险管理模型
　　
　　
　　“大三角” 内控与风险管理模型从机构设置上要求做到决策机构、执行机构与审核监督机构相对独立。机构职能分配坚持执行职能与监控职能相分离、保持内部控制和审核监督职能独立性等原则。目的是避免单个业务部门在管理过程中的“直通车”现象，避免单个部门“打包管理”带来的各种风险因素，堵塞由此造成的管理漏洞，保证项目建设各项工作能按照集团公司对重点项目“概算准确，预算从严，程序规范，管理精细，审计到位，决算真实”的原则和“明确项目法人责任主体，严格建设程序，抓好质量、工期、造价三大控制”等工作要求，真正做到“科学决策、周密计划、精心组织、超前控制、强化协调”，确保把工程建设成为“工期短、质量高、投资少、效益好”的精品工程。

   以义煤集团氧化铝技改工程指挥部机构设置与管理体系为例。
　　（一）、工程建设指挥部组织结构图：
　　
　　（二）、机构设置与职能分工
　　•决策机构：
　　指挥部设指挥长一人，负责工程建设全面工作，主管内控与风险管理部门。设副指挥长若干名，分管工程进度、安全质量控制、设备供应、工艺设计等各专业部门。
　　•执行机构：
　　工程部（土建、安装）：编制整体网络计划；施工设计沟通，组织施工图纸会审，优化工程设计；组织项目施工与设备安装及工程质量验收；重点做好现场安全管理。配合集团公司或项目管理部做好工程及成套设备招（议）标，按要求组织工程验收。
　　工艺技术部：参与图纸审核，优化工艺设计方案，设计沟通，监督现场施工安装；组织系统联合试车，编制工艺操作规程，组织岗位技术培训，档案管理。配合集团公司或项目管理部做好各类工艺及化验检测计量设施招（议）标，按要求组织采购、验收。
　　供应部：参与图纸审核，优化设备选型方案，做好市场调查及供应商联络，配合集团公司或项目管理部做好设备、仪器仪表招（议）标，按要求组织订货、期间监造、中间验收、到货验收与保管交接，保质保量，及时供应。
　　综合办公室：会议组织；会议内容督办；公文处理；内外部接待；工农关系；后勤服务与劳保福利；宣传；劳资人事；其它日常办公事务。
　　•内控与风险管理部门
　　项目管理部：内控与风险管理制度体系建设；计划与统计；部门绩效考核；工程预、决算审核；工程进度款审核；组织招（议）标及材料认价；合同审核与管理；项目报批；招商融资；其它。
　　财务管理：工程进度款支付、合同款等往来帐目终审，建管费审核控制，其它日常财务管理工作。
　　（三）、内控与风险管理制度体系
　　内控与风险管理制度体系分为综合管理、现场管理、内部管理三部分，着重从工程进度、安全质量控制、投资控制、部门内部工作流程等方面对指挥部各项工作做出了详细规定。内控与风险管理部门主要从计划、考核、项目成本控制、合同管理等方面实施综合管理。
　　主要内控与风险管理制度有：
　　•计划统计工作管理制度
　　•部门绩效考核办法
　　•工程预决算管理制度
　　•工程进度款支付办法
　　•招（议）标管理规定
　　•合同管理规定
　　•财务管理制度
　　项目管理部作为内控与风险管理部门的工作原则是保证各项经济活动“程序规范，依据充分”，主要工作任务是审核评价各专业部门经济活动结果。日常工作中，指挥部着重以强化安全管理为前提，首先从计划管理入手，在工程进度、质量安全控制、设计图纸、设备订货加工等方面按月度或工程节点计划完成情况对各业务部门进行绩效考核，对监理公司合同履约情况做出评价，并与部门工资和监理公司报酬挂钩。二是重点做好工程预决算管理，严格审核工程进度现场签证、工程进度款及设备加工合同款，做好项目成本控制。特别是在进度款支付方面，变业务部门领导逐级审批为专业部门审核，并按期编制资金计划表在资金平衡会议上公开讨论研究，经审核无误后转财务部门结付，保证了工程进度款支付的公开透明与高效便捷。三是按规定组织业务部门完成工程类、设备类及大宗原材料公开招议标工作，组织律师审核签署各类对外合同，与财务部门紧密配合，监督合同履约情况，确保及时消除合同风险。
　　（四）、在本模型控制下工程建设管理工作重点及成效
　　•强化组织领导，强调管理体系建设，通过组织机构与管理制度创新，树立起“法制化管理”管理理念，保证了工程项目管理工作高度协调一致。
　　•科学决策，周密计划，将工程建设的各项预期目标进行统筹安排，把工程建设的全过程、全部目标和全部活动认真纳入计划的轨道，用动态的计划系统来协调控制整个建设过程，以便提前揭露矛盾，做到预先防范，实现超前管理。
　　•坚持好字优先，重视安全管理，通过严格的现场安全质量检查整改与绩效考核，确保实现工程建设安全事故零目标，保证了施工组织与工程质量控制工作。
　　•重视工艺技术管理和设备期间监造、到货验收工作，保证了其它专业部门与工程整体网络计划的高度协调一致。
　　•严格实行了“全面预算管理”，强化投资控制，始终保持对项目投资的有效监控，降低了项目成本。
　　•确立了“一家人”思想，树立起廉洁高效之风，通过建立良好的企业文化氛围和严格的部门职能分工与绩效考核，把各业务部门、监理公司、质检机构和各参建单位都作为工程建设的重要组成部分，使各部门在日常工作中做到相互支持，密切配合，互通有无，协调一致。
　　技改工程全面开工以来，工程建设月均完成投资上亿元，在繁杂的投资管理工作中，指挥部在工程设计、进度、质量、安全、投资控制、设备加工等方面始终得有条不紊，保证了工程建设按总体网络图正常进行，为建设义煤集团“强势三步走”战略标志项目和精品工程打下良好基础。
　　
　　五、总论
　　
　　“善用兵者，修道而保法，故能为胜败之政”。修道即为上下同心，引伸来就是指现代企业良好的企业文化建设。针对国有企业的特质，企业最高领导人的知识、观念、习惯、要求等气质在企业文化建设中的引领作用举足轻重，拥有优秀的企业决策者，加之科学严明的制度体系，则可以有效培养全体员工良好的职业操守，在当前“以人为本”的管理时代，拥有了以上几点，企业发展则可无往而不胜。
　　“大三角” 内控与风险管理模型仅仅是在原有管理模式的基础上进行了微观的调整，但其更加具有理论的科学性和实际管理的可操作性，这在义煤集团氧化铝技改工程的管理工作中已得到成功应用。相信在企业高级管理层的大力倡导与推动下，企业通过重视内控与风险管理体系建设，保持企业内控与风险管理部门和各运营单位及相关部门之间良好的沟通与互动，企业内控与风险管理体系对企业的健康运行一定会取得显著功效。
　　
　　【参考文献】
　　《财富》杂志、《氧化铝技改工程管理制度汇编》等
　　
　　【作者介绍】
　　冯少卿：系义煤集团义翔铝业公司党委委员、副董事长、技改工程指挥部指挥长，获香港中文大学EMBA学位，高级工程师。
　　张石芳：系义煤集团氧化铝技改工程指挥部项目管理部部长，大专学历，经济师、工程师。

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