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金融危机下，企业应该如何经营才能“转危为机”？要实现进一步长大该如何调整乃至转型？
很久以来，中国企业没有遇到这么让人头疼的全球经济形势，已逾一年的次贷危机仍拒绝被驯服，而且在全球引发大面积的经济萎缩，而对中国这样一个出口导向型为主的国家，企业长大的压力可想而知。
当金融地雷陆续引爆时，我们不得不担忧一系列的后果。这是一场中国企业从来没有经历过的危机形态，应该如何经营才能“转危为机”？新形势下，企业要实现进一步长大该如何调整乃至转型？
几乎在美国雷曼兄弟公司倒闭的同时，以盛景网联培训集团CEO彭志强为第一作者的《生死转型:决胜金融巨变》一书适时推出，中国的财经精英们已经针对中国企业的应对做出了一系列研究成果。
在此，我们就全球经济危机形势下，中国企业的长大和转型问题对彭志强先生做深度专访，以飨读者。
中国经济被传导了多少危机
《快公司》：目前源自美国的金融危机和国内的经济形势对中小企业影响不小，在您眼里现在中国经济是一个怎样的状态？在美国、欧洲的金融危机环境下，能传导到我们国家的有多少？
彭志强：对于全球经济“过冬”的形式，中国企业现在已经非常被动，亚洲发生在日本和东南亚的两次金融危机，核心原因都是过度依赖于出口，这是问题的本质，今天中国基本上也得上了这个病，实际上，全球金融危机引发的经济危机，对中国企业过去的出口导向战略，基本是一个釜底抽薪式的打击。
相比较而言，中国的实体经济我认为损失还是比较大的，因为中国是出口导向型为主的发展，美国、欧洲的消费都受到很大的影响，中国的出口受到巨大的影响。另外金融危机下一步会走到什么程度，还有许多要观察的地方，对中国的影响也不能盲目乐观。
从中国经济发展阶段上看，现在基本上已经找不到所谓的良性投资的支柱点，以各个城市 “半小时经济圈”、“一小时经济圈”之类的高速铁路建设，还有城市内部地铁建设为代表的庞大投资，在试图刺激国民经济的活跃，但除此以外，中国已经没有良性的投资机会了。人们经常讨论的新能源、环保类投资，目前还只是一个点，市场规模还太小，拉动不了庞大的投资需求。
另外就只能靠消费来带动经济发展，可是消费是中国经济一个老大难的问题，与美国的问题相反，中国人储蓄多消费少。而解决中国的消费问题，第一条靠解决农村问题，第二条解决中小企业问题。
不变则衰，转型则强
《快公司》：目前的经济形势下，对企业产生多少的影响？
彭志强：现在对中小企业是个很大的生存和转型挑战，今年大量中小企业破产就反应了这种趋势。对大企业来说，活得好的只有一种情况，就是小企业的倒闭使得它的竞争对手变少，订单比过去大幅度增长，这种企业会活得比过去更好，像《生死转型》里讲的英科国际公司，就是属于这样一个状况。但是这种好是种感觉上的好，它的财务业绩却不如去年，它只是竞争对手少了，而整体经营环境却在恶化。与此同时，很多大企业遇到了很大的挑战，三鹿奶粉事件也好，汇源出售也好，都有经营环境恶化影响的因素。
《快公司》：没有经济不景气，只有企业不争气。企业怎样才能过得更好？
彭志强：我们讲生死转型这个问题，就是通过对宏观经济的判断得出的，未来三年是中国企业长大的一个苦日子阶段，传统的发展模式――出口一定是受阻的。
中国要走出这个全球性的经济危机，一定要靠拉动消费，消费怎么拉动？要靠中小企业的发展和活跃，中小企业解决了全国10%的就业问题，中小企业的发展除了国家要有支持政策外，还必须上升到国策的层面。
有一个观点，我是比较赞成的，就是说“企业家的烦恼，就是中国转型的希望”，你们哥几个天天都挺高兴的，才不会转型呢，天天靠浪费能源、原材料和环境污染为基础的低价出口策略，你哪会愿意转型？只有在这个“苦日子”来临的压力下，才能矫枉过正。
《快公司》：提到中小企业转型的话题，我的一个感觉，就是在企业情况比较好的时候更适合转型，因为能够承担转型的成本，也有转型的资本，像这种危机下的转型是相对特殊的，其必要性在哪里？
彭志强：这就是变革管理中的两种模式，一种叫应急性转型，一种叫前瞻型转型应急性转型的特点是，不用做任何思想工作，不用劝他。书里我就讲了，我根本不劝你，因为你不转型，一年以后就倒了，立刻死。但是呢，确实你没多少资本转型，所谓你没资本，第一，你没时间了，第二，你没钱了，你的现金流可能很快就要断掉了，但这时侯是不用做思想工作的。
那么说企业比较好的时候，它就有资本变革，无论从时间条件，还是现金流条件，利润条件都更适合变革，但是问题是没有紧迫性，那种情况下，只有真正有前瞻性的企业，才能做前瞻性变革，绝大多数企业还是需要这种应急性型变革，就是到悬崖边上了，再不变立刻就掉下去了。通常来讲95%以上的企业是应急型变革，只有5%非常优秀的企业，才能完成前瞻性变革，主动改革。
三个角度实现转型
《快公司》：您提出过三大类危机中的变革方式，其实变革的方式是比较多的，为什么选这三类呢？
彭志强：三种变革模式的核心就是“打群架”，我在书里一再强调，现在优秀的跨国公司的发展模式，全是靠系统价值链，比如丰田的竞争能力，绝不是丰田一家公司在维持，在丰田的产业链上，从上游的零部件研发，到后期的经销服务，是一个有几千家公司协同起来的价值链。所以其他企业面对丰田时，等于面对一个价值链的庞然大物。
中国公司的问题就是单枪匹马，运营成本和竞争优势都会受限。“打群架”是第一个理念上的定位。在这个理念之下转型。
“打群架”的转型有三条路：第一条是与跨国公司整合，从资本层面“结婚”；第二条就是做价值联盟；第三条就是我自当武林盟主，自建一套打群架的“价值链”系统。无非就是这三条路。
在这三条路之下，首先是保住企业的现金流，应急型转型的核心是保现金流，如果没了现金流，怎么继续唱戏？保了现金流以后，再开始创新。转型升级的核心是创新，企业会发现单打独斗的运营模式是完成不了创新这个事业的，一旦创新就涉及到一个很长的价值链协同，那就只能靠企业间的联合。
《快公司》：中小企业要让自己找到在链中的位置，依托产业链来竞争。可不可以这样理解，只有企业做成品牌，才能够把上下游的很多企业联合起来，捆绑经营，做关联性的生产和销售？
彭志强：不叫产业链之间的竞争，而是价值链之间的竞争，市场上的每个“武林盟主”，它一定是有个价值链的，它是个航空母舰，有护卫舰，有鱼雷舰，有导弹，有轰炸机，它是个价值系统，通过整合形成系统与系统之间的竞争。当你遇到庞大的丰田这套的系统的时候，你是怎么也打不过它的，所以你必须造出一个跟丰田一样优秀的系统来竞争，而现在跨国公司基本全是一套系统，我们俗名叫打群架，中国人好理解，洋名就叫群居价值链，企业也得群居，比如单打独斗定价议价就很困难，形成价值链，定价议价就容易很多。
“抄底”不如“抄人”
《快公司》：有句话说得好，有“危”就有“机”，对现在全球性的金融危机，中国企业发展的机会包不包括发现好的投资机会，去国外抄底？
彭志强：这比较困难，如果你去抄底美国，基本上会赔得更惨，从现在对市场的研究来看，美国经济大概会在2010年左右真正见底。
现在对中国企业来讲，抄机构资产不如“抄人”，美国现在很多人失业了，我们去把人弄过来就便宜了，而且风险是可控的，代价是非常低的。
所以我现在倒是鼓励中国企业到国外抄人去，人力资源成本是比较便宜的，他也会比较珍惜，在这个时候你可是给他救命啊。抄资产的底还需要1～2年的时间。
《快公司》：如果企业希望像巴菲特一样，通过抄底来实现资产增值，有什么方法上的建议吗？
彭志强：比方说目前巴菲特为什么敢出手抄底，巴菲特出手的原则通常是两条，第一条就是我要控制公司，所以董事会他人多，你别玩了，这事交给我玩；第二条就是他有保护性条款，比如他抄底高盛，他的保护性条款是到2011年高盛的高管才能卖股票，或者巴菲特先卖掉，高盛的高管才能卖股票。
在中国，很多抄底的案例里都没有这些条款，那就容易赔得很惨，对中国企业来说，一个是抄底的时机还未到，然后还有就是抄底需要有更多的自我保护方法。
暴风雨来得更猛烈些吧
《快公司》：最后，我们看到这次全球性经济危机已经开始，对企业带来的威胁也已经显现，那么这次全球经济危机什么时候能够结束，您有什么看法？
彭志强：这次美国的经济危机源自过去科技股泡沫，当年美国采用了吹大泡灭小泡的方式，通过房地产这个大泡，灭科技股这个小泡，这样当年美国的衰退才比预想的短了很多。
这次金融危机美国人会不会做出个更大的泡沫来让痛苦短一点？我们不敢评估，但是一旦到再用这种方式走出困境，长远看那就是美元大崩溃，全球经济也会暗无天日。所以我是希望美国这次的经济调整周期时间长一些。
包括中国宏观经济的冬天，适当地长一点也有好处。因为今天中国经济所谓的冬天也只是个初冬，如果很快阳光就来了的话，那么下次来的就真正是个寒冬了。
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发表于 2020-5-26 19:05:53
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