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摘要：昆明是全国1 个公立医院改革试点城市之一，随着《昆明市公立医院改革实施方案》的顺利出台，以及昆明市第一人民医院等3家医院的股份制改革工作相继推进，昆明新医改工作已经走在了全国前列。昆明市第一人民医院与云南省城市建设投资有限公司联合成立了“云南城投甘美医疗投资管理有限公司”，成为云南省内第一家成功实行股份制办院的“三甲”公立医院。本文以该医院为研究对象，分析了医院信息部门在公立医院改革新环境下可能面临的新挑战与机遇。
关键词：公立医院股份制改革；信息部门；发展
中图分类号：R191.3 文献标识码：A 文章编号：1001-9599 (2011) 23-0000-02
Information Department Developing Analysis for Joint-stock Reform of Public Hospitals
Zhang Yu,Ma Yan
(Kunming First People's Hospital Operations,Kunming 50011,China)
Abstract:Kunming is one of sixteen pilot cities for the reform of public hospital,with the promulgation of"implementation of Kunming public hospital reform",and works carried forward in 3 local public hospital,Kunming has become the pioneer in this reform.With the formation of"Yunnan Chengtou Ganmei Medical Investment Management Co.,Ltd.",now,The First People’s Hospital Of Kunming is the first joint-stock"Triple A"public hospital in Yunnan.This article will put aim at this hospital’s reform,and try to find out how the IT Department can operate better under new conditions.
Keywords:Public hospital stock reform;Information department;
Development
引言：我国公立医院的产权结构形成于计划经济年代，在市场经济体制环境下，实施股份制改革，无疑为公立医院解决发展问题提供了新的思路。随着改革的到来，医院内部的生产工作关系也将随之演化，公益的目标会更加明确、结构和层级会更加科学、功能会更加完善、会更加富有效率。信息化建设可以为医院在发展道路中实现新的突破提供有力支持，这一过程中，提供技术支持的信息部门，将面临新的机遇与新的挑战，其职能定位的准确与否，势必关系到自身的“生存”问题，乃至医院的整体发展。
正文：昆明市第一人民医院创建于1914年，是一家集医疗、教学、科研为一体的大型综合性“三级甲等”医院，在职职工1300余人。2010年 月，在各级政府的支持与努力下，“云南城投甘美医疗投资管理有限公司”顺利成立，自此，昆明市第一人民医院成为云南省第一家成功实施股份制办院的“三甲”公立医院。此外，“云南城投甘美医疗投资管理有限公司”还负责对昆明市第一人民医院北市区国际医院、昆明市第一人民医院星耀社区医院进行的统一管理运营。
位于巡津街的本部，是发展的起点，集中了医院绝大部分的人才与设备。这里的信息化建设历经了两个阶段。1999年至2009年间，实施过自主研发的计费系统，之后引入众邦公司CHIS系统，并开始大面积铺设网络；2010年开始，加大对信息化的投入，引入上海杏合公司LIS系统，架设医院门户网站，开始着手准备实施电子病历。
目前，这里设有独立的信息部门，他们的工作被定义为常规和短期两部分。常规工作包括网络、设备运维养护；数据库维护与备份等。短期工作包括信息系统规划与实施、培训及领导安排的应急性工作。工作的方式可以概括为：待命――接收指令――做出响应。
从引入信息化概念至改革以前，这样的工作方式基本能适应医院的发展与管理需求，医院传统上以临床医疗业务为首要重心，在信息技术部分投入的人力、物力、管理比重都比较小，简单的工作方式才能在有限的资源环境下有效运行。然而我们发现，信息部门无形中被定义成了辅助科室，始终游离于医院发展决策活动之外，他们与领导层缺乏有效的沟通途径，意见与建议往往不能获得表达。领导层对信息化建设的重要性是有所感知的，却没有具体而真实的理解。我们知道，一个“自上而下”的规划与管理过程，是信息化建设成功的必要保证，缺乏前瞻性与宏观意识，随之而来的便是重复投入、“信息孤岛”等一系列问题，无疑扩大了医院运营的风险。
医院在股份制改革后，管理层势必以新的思路与眼光审视医院的发展与运营，医院将会根据自身优势，强化品牌形象，提升竞争力，降低运营成本，改善就医环境，吸引更多的患者前来就医，同时，还要最大限度调动职工积极性。在良好的管理框架下，信息技术确实能在上述几个方面发挥巨大作用，对于提升部门实力与影响力，可谓是难得的机遇。改革就是一把“双刃剑”，机遇与毁灭并存。医院自然不会解散信息部门，但是信息部门如果不试图改变，在今后发展过程中，必定举步艰难。
国外医院信息部门在医院运营中扮演的角色已经发生变革，在2011年，美国卫生信息管理系统协会（HIMSS）对来自全美近210家卫生组织和近100家医院的398位CIO进行了调查，该调查报告显示了这样一个事实：信息部门一定要参与到医院运营管理之中，将信息化战略目标与医院业务目标相互关联起来，持续向最高管理层提供有效的决策数据与高效的管理手段。例如他们认为CIO肩负责任主要包括：（1）从投资中创造出价值（92%）；（2）有效改善管理（89%）；（3）支持医院决策层（81%）；（4）为整体经营战略做出贡献（85%）。IT部门的目前需要做的是：（1）临床应用支持（42%）；（2）工作流程设计（21%）；（3）医院信息化（25%）。
医院信息部门逐渐从仅仅提供日常维护服务的命题中跳出，转而为医院战略发展规划、日常管理提供决策依据，帮助医院决策层分析、控制医院运营，为管理层提供合理有效的管理手段，开始焕发出新的生命力，体现出全新的价值。据悉，华西医院信息部门已经率先在这方面进行了探索，相关部门正与IBM公司合作，开始运用信息技术破解该院海量医疗数据的分析利用难题，尝试从中提取支持医院决策、科研教学的数据依据。目前我院位于主城北部的“北市区国际医院”将在两年内投入使用，医院信息部门意识到这是一次难得的机会，在这家新医院推行全新的服务模式，也许就会为自身带来全面的飞跃。在总结了过往经验与教训的基础上，考虑从以下几个方面入手：
一、帮助提高医院医疗运行效率。信息部门将与运营管理部门合作，分析影响医院运行效率重要环节，通过引入系统来推行重构后流程。实施完毕后，患者可以通过医院门户网站进行预咨询，通过预约挂号，准确就诊，免除排队等待。医生通过工作站帮助，提供诊疗与检查效能，并实现门诊与住院部门联动，及时安排床位与治疗。开放自助查询终端进行查询，降低因为信息不畅、沟通不到位导致的医患矛盾。
二、帮助提高医院医疗质量。信息部门将与医务部、护理部、质量控制办公室合作，将控制医疗活动质量的可维护指标与规则加入到各个系统中，借助EMR系统、LIS系统、PACS系统，实现对医疗质量精细化管理。一方面，能解决以往医护大量的手工抄写问题，降低他们在非医疗活动中的精力投入，将重心转移到更好的为患者服务中去；另一方面，电子病历内嵌的各类医疗规则，以及权限管理机制，规范了医护医疗操作行为，提高了医疗服务质量，也就降低了医疗事故发生的概率。
三、帮助降低医院运营成本。信息部门将与后勤部门、设备部门、物资供应室一同合作，根据医院运营情况，引入成本管理核算系统，实现对预算、薪酬、设备、固产、药品、物资、能耗的全程监控与管理，为实现全成本绩效核算打下基础。同时，提高后勤配送效能，医护将逐渐从各种非医疗工作中解放出来，将更多的精力投入到为患者提供更优质服务中去。
四、帮助提出决策。上述方面如能顺利实施，信息部门便拥有了贯穿全院医疗活动及“人、财、物”的全方位数据仓库，信息部门可以按照医院决策层需求，从数据仓库中挖掘出能够支撑分析与决策的有价值的数据，以多种形式表达给决策层。决策层通过同样途径对临床工作进行反馈调控。
此外，也可形成快速，有效的对外宣传医院形象，发布医院信息，影响客户群、挖掘潜在客户群，提高医院品牌影响力的有力手段。
结论：“穷则变，变则通，通则久”，在公立医院股份制改革新氛围下，医院信息部门有必要散发出新的活力，释放出新的能量，这不仅是改革大环境对信息部门的要求，也是信息部门谋求自身发展的内在需要。改革意味着新的机遇，医院自主权的加大，资金筹措渠道的拓宽，信息部门如若从单纯的完成辅助技术工作，转而融入到整个医院管理工作中，将会为自身的发展赢得更多的支持，拓宽自身发展之路。
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