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摘 要：绩效管理是教育管理改革的重要策略。当前，深入研究绩效管理技术在我国院校的运作问题具有十分重要的意义。加强领导重视和组织支持，保证教职员工的广泛参与，合理设定绩效考核指标体系，不断对绩效管理系统进行调整，建设良好的高绩效组织文化，是我国院校绩效管理有效运行的五项前提条件。
【关键词】：绩效管理；教育管理；运作机理
中图分类号：G 41 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2011）34-0195-02
所谓绩效管理（Performance Management），简言之就是对绩效的管理，是通过对绩效全方位的监测评估以实施对绩效进行科学管理和提高绩效的目的。绩效管理是一个全面的管理系统。绩效管理区别于其他纯粹管理之处在于它强调系统的整合，它包括了全方位控制、监测、评估组织所有方面的绩效。院校绩效管理，即是以提高院校组织绩效和教职员工个人绩效为目标，通过绩效评估和绩效追踪来激励组织成员发挥创造性、提高教育服务质量的管理过程。院校绩效管理作为一种新的管理实践和管理技术，以院校为关注对象，以经济、效率、效益、教育服务质量的提高和公众满意为目标，其重点在于考察和改进院校整体绩效，以及对院校未来发展的注重。20世纪80年代以来，随着“新公共管理”运动的兴起，绩效管理在西方教育部门得到广泛应用，在当前我国，作为改进教育管理的一种有效工具，绩效管理越来越受到人们的重视，并逐步在我国院校管理中得到应用和推广。
在院校推行绩效管理，是将院校的发展目标和广大教职员工的个人目标相联系，以获得业绩和效率的过程，是对院校所要达到的整体目标建立全体教职工共同理解的过程，也是院校整体效益不断提高的过程。在院校推行绩效管理，对于实现战略目标、推进院校的持续发展，激发教职工的潜能、调动其工作主动性，提升教职工工作业绩、实现个人和组织的共同发展等方面具有相当的运行优势。
但是，由于教育产品和服务难以量化，院校目标缺乏准确性，教职员工个人绩效目标难以确定，院校绩效指标体系建立困难，院校绩效评估体制不健全等问题的存在，绩效管理工具在我国院校的运行受到诸多限制。在院校绩效管理的发展过程中，对绩效管理有待进一步地探索、研究，特别是应进一步明确绩效管理不仅是一个管理工具，更是一个治理发展的基本战略。它是一种手段而不是目的，目的是进一步提升院校的竞争力，增强并进一步提高教育服务的质量，以造福于社会。
一、加强领导重视和组织支持
在一个组织中，任何一项重要的决策的推动与实施都离不开领导者的支持和重视。院校绩效管理系统是一种新的管理工具和管理思想的应用，在组织内部肯定会遇到很大的阻力，如果没有来自领导层的支持和推动，就会使其屈服于各种压力之下，难以推行，导致失败。同时，由于经验的缺乏和配套设施的不完备，在绩效考核体系的建立和应用中不可避免地会出现一些问题，在解决问题的过程中，肯定会有人对绩效考核提出质疑，动摇实施的信心。这个时候就需要院校的领导者站在战略的高度，放长眼光，不能因为问题的存在、实施效果的滞后，就灰心失望，产生放弃的念头，而应该积极主动地带领相关人员采取措施应对出现的问题，不断地改善体系中的不合理之处，大力推动绩效管理体系的实行。绩效考核体系的改革、新考核方法的采用，都可能会引起来自各方的抵制、阻挠和消极应对，这就要求院校领导者通过各种方式对相关人员进行教育和沟通，在必要的时候甚至运用自己的行政权力，以保证全校上下能够统一思想、统一步调，切实把工作落到实处。
另外，组织支持也是十分必要的。一个组织绩效的好坏往往与它的组织结构有直接的关系。组织的功能在于分工和协调，是保证组织各项管理顺利进行，实现绩效目标的必要手段。院校的绩效与其组织结构设计密切相关。
二、保证教职员工的广泛参与
“以人为本”思想是管理学思想的重要组成部分，也是绩效管理的思想精髓，它贯穿于绩效管理的始终。绩效管理之所以能优于其他形态的管理方式，正是由于它将以人为本的理念运用于具体操作中，从而通过技术手段实现激励人、开发人的目的。以人为本思想的本质在于管理者重视教职员工个人的价值，愿意结合教职员工发展意愿来采取激励和培训措施。因此，院校绩效管理过程中，要坚持以人为本的原则，从绩效目标的制定、绩效计划的形成、实行计划中的信息反馈和指导到绩效评估、对评估结果的运用以及提出新的绩效目标，必须实现广大教职员工的充分参与，通过适度授权，保证教职员工以真实有效的方式参与到院校活动中，积极为院校未来的发展出谋划策，实现个人目标和组织目标的完整结合。同时，要建立快捷的信息沟通反馈机制，以此充分发挥教职员工参与绩效管理的积极性、主动性和创造性，并通过相关教育培训，使教职员工了解绩效管理系统的优点，转变教职员工对绩效管理的观念。
三、合理设定绩效考核指标体系
为保证绩效考核的全面性，绩效考核指标体系要能够涵盖众多方面的内容，能够对绩效作出全面、合理的评价。这需要在设计指标时，一方面要收集大量的信息，参考众多成功的经验，从中吸取有益之处；另一方面，要对设计者和实施者进行相关培训，提高他们的工作能力，保证设计的质量；最后，还要广泛地征集各方面的意见，保证沟通渠道的畅通，集思广益，既要保证指标体系的全面性，又要保证其有效性。由于某些维度的考核指标量化比较困难，这要求我们一方面，在设立指标体系的时候，尽量多设置一些可以量化的绩效考核指标，以增加绩效考核的客观性和可操作性；另一方面，试图量化所有的指标是不可能的，也是没有必要的，有效的绩效指标也可以是定性的，但是这些定性指标必须是可验证的、易观察的，所以我们也不必强求将所有的指标都量化，而要多考虑如何在不能定量的前提下，能够进行更科学、更客观的评价。
四、不断对绩效管理系统进行调整
绩效管理系统应该是个动态的系统，而不是一经设立就一成不变的。绩效管理系统本身是一个复杂的体系，加上设计者自身能力的限制和经验的不足，很难保证完美无缺，在实施过程中肯定会暴露出种种弊端，需要不断地反馈和调整，使其逐步完善。另外，院校所处的内外部环境也是在不断变化的，绩效管理系统也应该根据环境的变化进行调整，以适应环境的需要。只有这样，院校绩效管理体系才能够保持活力，为院校的长期健康发展作出贡献。
五、建设良好的高绩效组织文化
在竞争激烈的市场上，健全的组织文化是高效组织和低效组织的重要区别，良好的院校文化能够从理想目标到具体方法带动教职工树立与院校协调一致的绩效目标，能够为教职工营造积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，产生一个鼓励积极创造的工作环境，使教职工个人和院校的绩效得到不断提升。因此，绩效管理的成功应用，尤其需要转变观念，在院校内部形成一个有共同信念、价值观、道德规范和行为准则的，与教职工绩效管理系统相融合的高绩效组织文化。这就要从院校发展的战略目标出发，在院校内部形成一种以绩效为导向的、开放的、善于学习和沟通的发展性组织文化，为绩效管理提供绩效导向保障、柔性化保障、开放性保障和发展性保障；要确立学校远景规划和绩效目标，并与每一位教职工进行沟通，使他们顺利达到学校所预期的绩效，以推进教职工个人和院校的共同发展。
总之，绩效管理技术在我国院校的运作，必须通过创造有利条件，克服运行障碍，才能使其运行优势得到有效发挥，达到持续提升教职工个人、各职能部门和院校绩效的目标。
参考文献：
[1]陈振明.公共管理学――一种不同于传统行政学的研究途径：第二版 [M].北京：中国人民大学出版社，2003.
[2]胡税根.公共部门绩效管理――迎接效能革命的挑战[M].杭州：浙江大学出版社，200 .
[3]罗伯特・G・欧文斯.教育组织行为学[M].上海：华东师范大学出版社，2001.
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发表于 2020-5-28 18:50:46
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