摘 要:业务流程再造(BPR),是企业管理创新的重要内容。本文通过对包钢工业自动化系统BPR这一实例的分析,得出BPR理论对企业管理创新的作用和意义。
关键词:业务流程再造 包钢 管理创新
DOI:10.39 9/j.issn.1 12-8289.2010.10.0 1
业务流程再造(Business Process Reengineering,简称BPR) .BPR理论最早是由美国的迈克・哈默博士于1990年提出的。其基本内涵是:以企业长期发展战略需要为出发点,强调打破传统的职能部门界限,提倡组织改进、员工授权、顾客导向及正确地运用信息技术,建立合理的业务流程,以达到企业动态地适应竞争加剧和环境变化的目的的一系列管理活动[1]。现以包钢工业自动化系统业务流程再造为例,阐述其对企业管理创新的作用和意义。
1. 包钢工业自动化系统的BPR
1.1包钢工业自动化系统BPR前的状况
上个世纪九十年代中期中国钢铁市场的放开,给钢铁企业带来了市场竞争的压力,企业纷纷搞技术改造。2002年前后,随着包钢生产工艺的进步,在工业自动化系统中计算机的应用普及起来。从技术上讲,计算机采集的信号来自于工业自动化仪表,这样,两者相互依赖相关性极强。由此,就产生了管理上的问题。比如一旦自动控制系统出了问题,负责自动化仪表的人员和计算机维护的人员就不得不同到现场处理问题,而且有的时候出了事故还会出现无法划清责任的现象。
1.2包钢工业自动化系统存在问题的分析
包钢工业自动化系统,存在的问题的根源是18世纪亚当・史密斯的“劳动分工原理”和19世纪弗雷德里克・泰勒的“制度化管理理论”,即强调按专业化分割,把企业的经营过程分解为最简单、最基本的工序,这样工人只需重复一种简单工作,熟练程度大大提高。但“劳动分工理论”也带来了以下问题:1)分工过细。一个经营过程往往要经过若干个部门、环节的处理,整个过程运作时间长、内部协调成本高,有些协调成本是完全没有必要的。2)组织机构臃肿,助长官僚作风。为了把企业内部各部门、各环节衔接起来,需要许多管理人员,作为组织管理的信息存储器、协调器和监控器。在执行任务时,各部门都从本部门的实际利益出发,这就不可避免地存在本位主义和相互推托现象,这些都是不增值的环节,也造成了经营过程运作成本高。3)员工技能单一,适应性差。精细的分工增加了员工工作单调性,致使工作和服务质量下降,员工缺乏积极性、主动性、责任感差。以上几个问题严重阻碍了企业的生存与发展,这是现行企业经营管理模式,普遍存在的问题。因此,我们有必要利用BPR这种全新的管理理论,借助它的力量在企业中进行一场根本性的管理革命。
1.3.包钢工业自动化系统BPR的总体思路
由以上的分析我们得知,产生问题的原因是“过度的分工”造成的。所以,我们可以采用“适当合工”的思想来解决包钢工业自动化系统存在的问题。目前,包钢的工业自动化系统,被人为地分割成两大块,一块是工业自动化仪器仪表,这一块全部由包钢计量处来统一管理。另一块是工业控制计算机,这一块分散在个主十几体生产厂矿(单位),由各自单位的自动化科负责管理。由于工业自动化仪器仪表,涉及到《中华人民共和国计量管理法》,按规定,在用计量仪器仪表,必须按时接受强制检定,检定必须由有法定资质的单位及人员进行,因此,工业自动化仪器仪表这一块,只能归包钢计量管理处来统一管理,而分散到十几个主体生产厂矿(单位)的工业控制计算机,可以归并到包钢计量处实现统一管理。
2. 包钢工业自动化系统BPR后的作用和意义
包钢工业自动化系统BPR实现了三个目标。首先,是第一个目标。消除维护工作流程中的不必要的协调成本。其次,是第二个目标。BPR后实现工业控制计算机配件集中采购,增加与供应商讨价还价的能力,降低采购成本,减少库存。在包钢工业自动化系统BPR之前,十几个主体生产厂矿(单位)的工业控制计算机,分别归十几个单位各自管理。这样就造成了,每个单位各自有自己的一套,工业控制计算机所用备品备件,因此,工业控制计算机所用备品备件的采购工作,也由十几个单位各自独立完成。这样对整个包钢(集团)公司来讲,工业控制计算机所用备品备件的采购,必然产生重复采购的现象,这肯定是一种浪费。而在BPR后,十几个主体生产厂矿(单位)的工业控制计算机,集中归包钢计量处所有,工业控制计算机所用备品备件,实现了集中采购,又由于集中采购的数量,比以前分散采购数量大的多,这样,自然就提高了我们与供应商讨价还价的能力。还有,工业控制计算机实现统一管理之后,在满足生产技术及工艺要求的情况下,使用的设备在型号上可以尽可能的一致,由此可以减少备品备件的数量。此外,从技术上讲,工业控制计算机的功能,能够替代工业自动化仪器仪表的一些功能。比如计算单元中的开方运算,调节单元中的PID运算等。这些,我们完全可以通过工业控制计算机的软件,来实现工业自动化仪器仪表的硬件功能 。这样,不仅减少了硬件设备的采购成本,而且,软件比硬件出现故障的概率要小得多。这样,现场维护人员的工作量就减少了很多,设备维护的成本自然就大幅度将下来了。最后,是第三个目标。在BPR后,实现对人力资源的整合,实现在引进设备的时候,只购买硬件产品,不买软件产品,软件产品实现自主研发。在BPR过程中,必然伴随着组织结构的调整,我们在包钢工业自动化系统BPR时,将原来,归十几个主体生产厂矿(单位)的,一部分工业控制计算机维护人员,划归了包钢计量处。这实际上是一个,人力资源的整合的过程,原来分散的人力资源,难以开发大型的工业控制计算机软件,同时,工业控制计算机软件开发过程中,计算机与工业控制仪器仪表之间的技术屏障也被清除了。如今组织结构的变革,人力资源的整合必将形成合力。实现大型的工业控制计算机软件的自主研发。更进一步讲,企业可以将具有自主知识产权的计算机软件,作为产品推向市场。这是企业的核心竞争力,核心竞争力是企业所特有的,并且是竞争对手难以模仿的,也就是说它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到,而是难以转移或复制。这种难以模仿的能力,能为企业带来超过平均水平的利润。因此,第三个目标的实现对企业会有更深远的意义。
参考文献:
[1] 詹姆斯・钱皮.再造管理[M]. 上海:上海译文出版社,第一版,1998年,24-39.
作者简介:
侯颖(1913―),男,硕士,助教,研究方向:企业运营管理。
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发表于 2020-5-31 01:01:29
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