内容摘要:本文从介绍成本控制的基本方法之一――鱼骨图分析法的运用背景和基本概念出发,从确立控制理念、全员参与、掌握成本结构、改革组织架构等五个环节剖析入手,分别梳理画出各个环节进行成本控制的鱼骨分析脉络图,并对该方法的应用进行相应说明。
关键词:成本控制;基本方法;鱼骨图分析
中图分类号:F215.3文献标识码:A
成本控制方法――鱼骨图分析法的背景、概念和方法缘起制造业企业的利润摊薄的根本原因在于商业竞争的日益激烈。从外部技术环境看,技术革新日新月异,新技术新工艺替代更新速度不断加快;从企业内部产品层面看(本文主指消费类产品):
1.产品的生命周期越来越短,以满足客户需求呈现的多品种、小批量趋势;
2.生产自动化要求增多;
3.品质要求零缺陷;
4.时间要求企业抢占先机,尽早交割商品。
这一切都要求企业在扩大市场份额同时,苦练成本控制内功,运用合理方法降低成本,增加利润,而鱼骨图分析法则应孕而生。
鱼骨图分析法顾名思义形如鱼骨,即是将与企业某项战略执行活动或专项营销活动的相关成本控制活动单列,确定每项关键控制对象和控制节点,并将其直观化为鱼骨图中的一根鱼刺,再有针对性地深入剖析、提炼其中包含的成本信息,分析成本动因,进而地寻找成本控制方法。其分析思路及方法类似于透过现象看本质,也称“因果法”,简洁实用。
(一)确立理念
即在全体员工心中树立共同远景――成本还有降低潜力与空间,并让员工充分预见到这种活动会取得积极成果。
(二)推动全员成本降低
即在整个供应链相关的全部作业活动中,动员全体职工挖掘降低成本之源,减少乃至消除非增值作业,切实削减不必要开支。
(三)掌握成本结构
即从成本支出结构的源头出发,剖析寻找成本降低的空间,优化资源配置。
(四)改革企业组织架构,提高整体运营效能来降低成本
如果企业依旧按照原有的管理制度、管理方法可能只能控制一些表面的成本,而这些降本工作在持续的日常经营管理中工作已经做足了,企业必须刺入企业经营的动因层次去寻找成本控制空间,审慎因应,以达到切实控制成本之目的。
本文将从这四个方面对每一根鱼骨展开介绍。
一、确立信念――凝心聚信控成本
合理确定成本控制计划,通过反复检验,在此基础上设定最优可控成本。围绕成本目标分解责任,预算指标落实到人,并将执行结果与原定计划比较、总结得失,并与责任人员一道形成制定计划――执行――总结分析――修正的闭环,确保成本控制的可持续优化。使员工树立成本危机意识与成本优化意识,要想在市场中生存,只有成本管理细化、优化,方能生存。
二、分配落实全员成本控制责任――砥砺携手担成本
转变控制理念,由控制成本转向将资源配置到整个市场供应链中最能增值的部分,并同时降低甚至剔除非增值作业,从而有效控制成本。全员厘清固定费用和变动费用,技术研发、生产、销售等部门齐努力,将可降低的固定费用转变为变动费用,并降低变动成本率。
据分析,国内企业中制造业占大多数。车间成本是成本控制的重头戏,但产品离开车间后,还会发生20%甚至更高的间接费用,其他部门如研发、技划等的支出也会影响间接成本的分配。这些环节作为损益表中的重要项目,可控成本空间弹性极大。
三、全员成本降低――众志成城降成本
销售人员寻求更有效方式降低销售成本。此处的销售成本包括获得客户订单时间、客户佣金比例、招待餐饮费用、差旅费等。企业可与员工签订协议:下年度如在本年度综合费用基础上降低多少,降低部分按一定份额予以奖励。
也可尝试降低固定工资,增加奖金,并将奖金增幅与企业整体效益相挂钩,促使员工积极投入到降本增效工作。生产部门改善生产流程,降低残次品率。
合理调配机器,优化组织工序和工艺流程,增加单位时间有效产量,并降低残次品。财务人员在降低企业整体经营风险前提下,为企业筹措更多低成本资金,并盘活现有资金。利用学习曲线和利润微笑曲线等经济规律辅助降低成本,增加效益。
四、掌握成本结构――深入挖掘降成本
企业要对成本类别和成本降低之间的基本关系有全面准确的了解。企业要准确界定直接成本与间接成本,通过加强管理,将可能转换的间接成本转化为直接成本。与此同时,要控制机会成本、作业成本、时间成本及非增值作业成本,并以员工为中心,编制员工损益表,归集成本和收益,辅助以产品为成本核算对象,员工成本控制责任不明确的成本核算体系。
五、改变组织架构、企业瘦身降成本
企业应优化资产规模,合理确定运营成本。从财务管理角度看,摊子越大并不一定发展就越好。如世界五百强的菲利浦公司,分析其报表不难发现,这家公司的总资产每年以百分之十几的速度下降,这不是使公司规模越来越小了吗?实则不然,只是该公司在不断调整产业链,它每年都会把一些薄利甚至亏损的业务剥离出售,将稀缺资源投入到回报更高的产业中去。这充分说明,在快速变化的市场中,企业生存发展的关键是根据市场需求确定产能规模,以实现各期成本最优。
加强人力资源部门工作,选聘、培训、留住优秀员工,为企业发展积累优质人力资本。并在适当时候,与财会部门联合编制人力资源会计报表,有条件的企业可以结合在个人责任损益表核算的基础上,推行员工个人积分卡,以核算企业人力资本成本和收益。
让企业经营信息、客户信息在相关部门及时流转共享。
实施价值链管理,建立成本中心、利润中心、投资中心等责任中心制度,并在利润中心实施价值管理,将每个人的薪资与与其创造的利润向联系;在生产中实行标准作业,减少重复浪费。
与供应链的上下游结成联盟,以整个产业链为视角,与他们一起降低有关各方的长期运营成本,形成范围经济,并充分利用供应链融资来降低资金成本。
以企业投资回报率(ROCE)最高为基本考量,分析“鱼刺”,用杜邦分析数据观察,促进企业成本良性可控。
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发表于 2020-5-31 05:29:07
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