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【摘 要】 近年来电力企业规模迅速增大，在成本、工程等财务管理方面存在时间进度与财务进度不一致的情况，为此邢台供电公司创新管理思维，将CAUC跟催管理法应用于成本、工程等财务管理方面，达到均衡财务收支进度，充分发挥财务管控的作用。
【关键词】 跟催管理； 时间进度； 财务管控
我国经济的迅猛发展，带动了电力企业投入产出的规模迅速增大，在人员数量和结构基本维持不变的情况下，不可避免地带来了工作量的大量增加，致使有些工作与预算、计划等脱节，在财务方面表现为时间进度不匹配，下面结合邢台供电公司的实际情况，介绍为应对时间进度不匹配而采用的跟催管理的开展情况。
一、跟催管理要解决的问题
邢台供电公司作为河北省电力公司的一个分公司，所有的财务收支活动均纳入了财务预算、综合计划之中，整体预算、计划执行情况良好，但是也存在时间进度不匹配的情况，具体表现在：
1.“三项费用”支出不均衡，实际支出进度偏离时间进度，有些费用如差旅费、办公费等由部门归口管理的其他费用控制力度不够，实际支出进度快于时间进度，有失控风险；有些费用如大修、专项修理等运维费用，财务支出较慢，多集中于第四季度甚至是12月份支出，造成了年末集中花钱的情况发生。
2.工程施工形象进度与财务支出进度不一致，使工程项目在施工期间发生的成本支出较少，投运后才大量发生财务支出，为财务部门暂估结转资产带来检查风险，同时将财务部门留下的编制竣工决算报告的时间压缩，难以保证财务竣工决算的质量；有些工程完工后相关资料如投运报告、审计报告等不能及时通知财务部门，使得财务部门无法按时暂估结转资产，编制竣工决算报告。
财务收支与时间进度不匹配的情况在资金管理、薪酬管理、税收管理、售电收入等很多财务管理方面均有所体现，以上现象的存在，不符合公司精益化管理的要求，带来了一定的财务风险，阻碍了财务管理水平的进一步提升。
二、跟催管理的主要做法
针对财务支出与时间进度不匹配的情况，邢台供电公司财务部创新性地提出了“跟催”管理。跟催，顾名思义，就是跟踪与催促，英译为follow-up，是对各类事项的跟进，提醒与催促，以达到工作目标的实现，是对财务管理事前、事中和事后全过程管控的一种体现。
跟催管理在电力企业最早应用于电费回收管理，为更加适用于财务管理，邢台供电公司财务部率先提出了以CAUC管理体系建立跟催管理常态机制。CAUC管理体系的主要内容是：
一是比较（Contrast），以月为统计周期，及时追踪资金结算进度，通过固化分析图表，将实际进度与时间进度差异20%以上列为“跟催”对象，直观地反映需要跟催的项目名称。
二是分析（Analyse），对需要跟催项目未按时间进度完成的原因进行分析，进一步查明原因，分清责任。属于流程环节不畅的，完善管理流程；属于个性问题的，区别对待解决。
三是催促（Urge），通过发送催办单、召开协调会等方式，对责任部门进行督促，使责任部门明确事情情况、原由、责任后，按要求进行办理。
四是考核（Check），对经催促后效果不明显，且主要为责任部门主观能动性不强造成的偏差，确认后报公司业绩考核领导小组进行业绩考核。
CAUC管理体系对跟催管理的步骤进行了固化，通过比较找出需要跟催的对象，通过分析查明时间进度不一致的原因，通过催促推进管理顺利进行，通过考核确保跟催有效开展，便于跟催管理在财务各个方面应用。
三、跟催管理的应用情况
跟催管理在邢台供电公司财务管理中已得到了较为广泛的应用，在应用中不断创新，分情况固化了表现形式，现就跟催管理在成本、工程中的部分应用情况介绍如下：
1.实行“红黄绿”牌警示提醒。针对部门归口管理的费用快于时间进度，常常超支的情况，财务部建立了“红黄绿”牌警示提醒。具体做法为：在财务部部门网页信息化专栏建立了“归口管理费用查询表”，由财务人员定期进行信息更新维护，根据归口管理费用的时间进度，在当期预算额度30%以上为“绿牌”，可以直接办理；在预算额度30%以内为“黄牌”，与会计进行沟通有余额后方可办理；费用指标已全部用完为“红牌”，不再进行财务报销。通过“红黄绿”牌起到了预警提醒、控制实施的作用。
2.建立了竣工决算报告催办制度。一是按照制度规定和实际工作需求，编制了“竣工决算报告所需文件、资料提交时间表”，对需要提交的14项文件资料，每项资料提交的时间、提交部门和接受部门做了详细的规定，如“竣工验收报告，需要在竣工验收后10日内由工程管理部门提交财务部门”，明确了完成每一阶段工作的时间节点、责任部门。二是编制了催办单，对未按照要求及时提供相关资料的，由接收部门负责通过下发催办单对提交部门进行督促。三是严肃考核，对经催促仍不及时提交资料，或者提交资料不符合要求且没有充足原因的，纳入公司业绩考核。通过建立竣工决算报告催办制度，对各项工作完成的时间节点进行了明确，便于跟催管理在工程决算中的应用。
四、跟催管理的应用效果
邢台供电公司从2010年初开始使用跟催管理，成效明显。
1.实行“跟催”管理以来，部门责任更加清晰，进度差异进一步缩小，工作效率和质量明显提高。2010年全面完成预算下达的各项指标，其中由归口部门负责的费用指标通过“红黄绿”牌提醒后，较为均衡地发生于各项业务中，无一部门申请调整预算指标，增强了预算执行的刚性；“运维费”等往年进度差异较大的项目，截至2010年11月份完成年度预算18%，为历史最好水平；2011年一季度三项费用完成25. 1%，名列省公司前茅；2010年应完工大中型基建11项竣工决算，全部高质量完成。
2.由于各项财务指标较为均衡的发生，通过财务报表反映出的公司的整体经营状况和经营成果更加平稳、真实，进一步降低了公司外部审计、检查风险。2010年业绩责任审计未对该公司时间进度差异提出意见。
3.“跟催”管理是管理方式的一种创新，更是管理思维的一次提升。通过“跟催”管理，将财务管理的业务端进一步前移和延伸，充分发挥了财务在企业经营中的引领、控制作用；同时通过“跟催”管理，调动了财务人员的主观能动性， 对工作一“跟”到底，“催”其完成的理念已渗透至财务管理的各个环节。
五、跟催管理的几点思考
1.跟催管理是一种认可，也是一种相互配合。要有效地运用跟催管理，首先要得到广泛的认可，这就要求营造跟催的氛围，认识到跟催的重要性；其次要选准跟催对象，跟催不仅是对他人的一种提醒，也是对自己的一种督促；再次要用对跟催方法和技巧，选准跟催的时机，定期或不定期的进行跟催，通过电话、邮件、表单等丰富跟催的方法；最终达到跟催的目的。
2.跟催管理是对未按照要求开展工作的一种补救措施，跟催是相对被动的。因此，不能将跟催管理作为管理的常态管理机制，而应该进一步完善日常管理流程，充分发挥预算、计划等的管控作用，强化预算、计划执行的刚性，同时将跟催管理作为顺利完成工作的一种后备措施。
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发表于 2020-6-2 08:50:04
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