|
|
摘要：广东电网公司作为全国最大省级电网公司，为实现公司战略目标，在全面正确把握内外形势和电力企业发展规律基础上，深入开展管理创新，而组织管理体系则是至关重要一环。对广东电网公司组织管理体系现状进行深入分析，总结经验，借鉴外部实践，结合组织体系建设理论，提出组织管理体系的新型管理模式。实践表明，科学高效组织管理体系，全面提高了公司整体经营水平与管理水平，有效保障了电力供应和提升了客户服务水平，大力推进了安全生产、供电可靠性、客户服务、经营绩效等关键指标提升，支持了公司战略目标的实现，增强了公司核心竞争力。
【关键词】：电网公司；组织管理；体系建设
作者简介：刘健生（19 8-），男，广东广州人，广东电网公司人力资源部副主任，经济师。（广东 广州 510 00）
中图分类号：F210 文献标识码：A 文章编号：1001-0019（2011）3 -000 -03
管理大师明茨伯格认为，“一切有组织的人类活动都有两个基本且相互对立的要求，一方面要把这些活动拆分成不同的任务，另一方面又要将各项任务协调整合起来，以便实现最终目标”。组织管理体系建设是对各种构成组织要素（如岗位，部门，基层单位，总部等）进行选择与规范，并把它们以一定方式进行组合，以支撑公司战略目标实现。
广东电网公司作为南方电网半壁江山，对广东乃至国家经济社会都具有重要影响。公司现阶段战略目标对公司现有组织管理体系提出了更高要求，故而变革内部组织结构与管理模式，引进先进管理思想与理念，为电网企业打造科学高效的管理模式与运作机制，以此来全面提升电网企业管理水平和效率，更强的竞争优势和长足的科学发展能力，具有十分深远的意义。
一、现行组织管理体系分析
现行组织管理体系是伴随着公司改革与发展历程，经过多年适应性调整和优化而形成的，层级较为明确、运转基本有序。在直属供电企业范围内以供电营业服务区域形成地市、县（区）、镇三级供电营业机构，实行统一领导，依法授权，分级管理模式，管理界面基本清晰，权责基本明确，能适应电网和公司发展的需要，但也存在着不少问题，亟待通过组织管理体系重构加以解决。
1.公司层面
主要是职能未完全归口，缺乏上下有效承接，界面划分不够清晰，职责存在重叠或缺位，具体表现为：部分职能归口管理不明确，存在多头指挥的现象，存在责权利不对应的情况；个别管理职能存在上下承接不对应和未能有效承接；生产环节安全管理和安全监督职能未能清晰界定划分；资产价值管理和实物管理职责界定不清晰；综合线损、电价、电力电量平衡、环保、消防、保卫、节能降耗、信息发布等管理职能有待理顺规范；现行机构名称和岗位系列不够规范，岗位工作分析还不到位，岗位说明书不健全。
2.地级市供电局层面
主要是专业化、集约化和规范化程度较低，未能充分发挥资源优势，具体表现为：输变电环节组织机构设置模式未统一规范，存在“运检合一”和“运检分离”两种模式；配营环节组织机构设置模式未统一规范，存在“营配合一”和“营配分离”两种模式；主网业务专业化集中管理程度不高，分散管理，导致主网运行安全相对薄弱；通信管理体制有待调整理顺；物资管理归口不明确，物资采购、仓储等环节分散管理，规模化经营程度较低。
3.县、区级供电局层面
主要是尚未建立起以客户为中心、反应迅速的组织机构，未能发挥电网建设属地优势，具体表现为：未完全对应县、区行政区划进行相应的组织机构设置；电网建设的前期工作未能有效发挥属地优势，存在职责缺失情况，前期工作难度大的问题得不到根本解决；个别区、县供电局（分公司）目前仍实行“输、变、配、营”合一的组织管理模式和组织机构设置，管理资源分散，未能集中资源做好属地配电营业和客户服务，有效保证供电可靠性和客户服务水平。
4.供电所层面
主要是目前镇级供电所组织机构的设置缺乏规范统一，职能分工不明确，专业化程度较低，较大程度上呈现出原生态现象，具体表现为：供电所作为最基层供电营业机构其定位不明确，管理模式不规范；未对应行政区划调整及城市化进程对供电所进行调整设置；镇级供电营业管理规模尚未纳入企业划型管理，镇级供电机构分类没有统一标准和准则，全省供电所规模差异较大，配电和营业专业化管理程度不高，职责分工不明确。
总体来说，广东电网公司现行组织管理体系主要存在职能归口与专业管理界面不清晰，集约化经营、专业化管理程度不高，以客户为中心的组织模式还未完全建立，电网建设属地化不明显，企业经营业绩相关的职能不够强化，中心机构与修造企业的管理模式与功能定位不明确等诸多问题。
二、组织管理体系设计原则、思路与目标
组织管理体系设计应与公司发展战略相适应，应当能够满足公司加快电网建设、有效保障电力供应和提升客户服务水平需要，更好地承接各项职能战略，确保公司战略目标的顺利实现。同时组织管理体系设计需要与一般性管理原则相容，如管理大师法约尔提出的管理十四项原则中与组织体系相关的五个原则：分工明确原则、统一指挥原则、统一领导原则、集权与分权原则和等级链原则。
1.组织管理体系设计原则
（1）管理目标与职责明确的原则。各级组织管理目标明确、界面清晰、职能归口，避免多头指挥和雅人负责现象，防止指令重复或冲突，出现管理混乱与推诿扯皮情况，实现管理到位。
（2）运转协调与高效的原则。有效促进企业生产经营，做到流程更顺畅、业务运转更协调和管理更高效，更好地体现出以客户为中心、反应迅速、分工协作特点。
（3）制衡规范的原则。各级组织要权责利对等、执行与监督分开，形成“决策、执行、监督”三大体系，确保监督职能发挥作用，有效建立企业内部监督与制衡机制。
（4）有效促进企业发展的原则。有利于提升安全生产、供电可靠性、客户服务、经营绩效等关键指标，支持全面创先，增强企业核心竞争力。
2.组织管理体系设计思路
建立以管理需求促组织体系适时优化的常态体制，注重科学组织体系建设系统性，把握管理体制、组织机构和职能职责三个关键。
（1）管理体制。理顺公司各级管控模式和管理界面。根据企业发展战略目标及内外部经营环境合理确定直属单位管理模式，理清公司与分、子公司管理界面。
（2）组织机构。完善规范公司本部及直属分、子公司组织机构设置原则和模式，实现经营集约化、管理专业化、运作规范化和服务属地化。
（3）职能职责。按照有利于业务流程运作的原则，合理调整公司各级组织管理职能，明确管理职责，实现上下承接对应；通过工作分析，健全岗位说明书。
3.组织管理体系建设目标
树立全面、协调、可持续发展的现代化企业科学发展观，规范业务管理流程，完善“决策、执行、监督”三大体系，建立起与企业发展战略相适应的，具有广东电网特色既科学合理又适应管理需求的，管理科学、界面清晰、权责明确、制衡规范、运转高效的科学组织体系。包括以下几方面：
（1）建立起界面清晰、权责明确的管理体制，公司与直属单位之间管理模式明确、界面清晰、运作规范、管理到位。
（2）建立起“以客户为中心、集约化、专业化”运转高效的组织机构，根据“集约化经营、专业化管理”的管理思路和“以客户为中心”的服务理念，公司各级组织设置实现以客户为中心的供电服务地域化、经营管理集约化、生产业务专业化，电网建设属地化的组织架构模式。
（3）建立起职能归口、分工协作的运作机制，公司系统各级组织机构实现职能归口管理，职责分工明确，协作高效，上下有效承接对应。
三、组织管理体系设计方案与具体实施
针对目前公司系统各级组织体系存在问题，按照组织管理体系设计原则、思路与目标，从三个方面深入开展组织体系建设。
1.理清管理界面和推进管理体制改革
（1）理顺管理界面。明确广东电网公司本部与分、子公司管理界面，规范运作秩序，提高管理效率，重点明确公司本部负责管理的专业内容，除此之外，同时按照职能归口管理原则，均由直属各企业负责。
（2）深化物流和通信管理体制改革。物流体制推行物资的统一归口和分级管理，构建物资采购、仓储、配送一体化大物流体系。通信体制坚持通信专业归入生产序列、通信资产由主业直接管理原则，实行电网调度与通信调度职能合一归口管理，通信设备管运分开、分级管理相结合的组织模式，理清通信专业与各专业的运作关系，强化通信运行管理。
2.优化和规范公司各级组织机构设置
（1）公司本部层面。按照职能归口、专业化和制衡规范的原则，结合公司部门设置及职责与南网公司上下承接对应的实际情况，调整公司本部部门设置，规范部门名称，并从有利于业务开展和流程运作顺畅的需要出发，优化公司部门科室设置。
（2）地市供电局层面。针对地市供电局组织机构设置的存在问题，主要从以下几个方面进行规范设置。
1）主网业务集约化管理。地市供电局逐步实现输电、变电、试验、调度、通信和计量等主网业务的集中管理，解决主网运行业务分散管理、总体技术水平不高、安全运行参差不齐的问题，提高主网运行技术水平，增强主网安全稳定运行能力。
2）强化专业化管理。明确在地市供电局统一实行输、变电“运检合一”的组织架构模式，解决输、变电环节组织机构设置模式未统一规范的问题，并实现输、变电的专业化管理；理顺通信管理体制，实行试验专业化管理和电网建设属地化管理的组织架构模式。
3）整合配电、营业管理。坚持以客户为中心，着力提高优质服务水平的电力市场营销工作思路，按照统一归口管理，分层次、分区域全方位面向客户的原则，理顺营销服务工作流程，实行配电与售电营业及服务有效结合的“配营合一”的组织架构模式。
4）推行大物流管理体系。成立物流中心，实行物资的统一归口管理，实现物资的统一采购、仓储和配送。
（3）县（区）级供电局层面。建立以客户为中心、反应迅速的县（区）供电营业机构，强化配电与营业有效分工协作，实现县（区）供电营业机构典型化机构设置模式，主要从以下几个方面进行规范设置。
1）对于县（区）级供电局（分公司），按照与行政区划分基本对应的原则设置供电营业机构（供电局），实行一县（区）一局的组织机构设置。
2）将县（区）级供电局（分公司）管辖范围内的主网业务逐步剥离，集中负责属地配电营业和客户服务工作。
3）调整设置规划建设机构，实行电网建设前期工作的属地化管理，县（区）供电局（分公司）按供电区域特点分别进行内设机构设置。
4）对于县（区）级供电局（子公司），结合实际情况，按照管理规模大小，优化调整组织机构，并加强信息、计量和试验的专业管理。
5）县（区）级供电局（子公司）逐步实现与县（区）级供电局（分公司）相一致的组织架构设置模式。
（4）镇级供电所层面。规范镇级供电组织机构，提升镇级供电所的供电可靠性和客户服务水平。
1）明确供电所管理模式和定位，将供电所作为县（区）供电局的派出机构，由县（区）供电局按照专业实行职能归口和专业化管理。
2）按照行政区域规范设置供电所，实现一镇一所，并按照规模划分统一规范供电所内设机构和职责。
3.规范公司系统各级组织管理职能
（1）公司本部层面，一是强化企业内控体系的管理职能；二是从有利于业务开展的需要出发，合理调整电价、法律事务、消防、保卫、电力设施保护、交通安全、对外信息发布等职能的归口管理部门；三是对于线损、电力电量平衡、节能降耗、综合计划与统计、应急与反事故措施等涉及多个部门管理的职责，在明确归口管理部门的同时，落实责任主体，建立协调、督办机制，实现相互之间的有效联动和分工协作。
（2）直属供电企业层面，根据调整后的公司本部部门职能，结合实际，调整和规范直属供电企业组织机构的管理职能，确保管理职能上下承接对应。在公司系统中，通过工作分析，规范岗位设置，逐步建立健全内部岗位序列和岗位说明书。
四、组织管理体系建设主要特点、成效与经验
1.主要特点
广东电网公司组织管理体系主要特点是供电组织机构覆盖全省镇级及以上所有行政区域，实行一地一局、一县一局、一区一局、一镇一所，横向到边、纵向到底；组织机构设置贯穿安全生产、营销服务、规划建设、综合管理等四条主要业务线，强化信息、试验、通信等专业管理，增设相应机构；实行专业化和主网业务集约化管理，统一规范县区、镇所供电机构，实现基本建设前期工作的属地化管理，推行大物流管理；理清管理界面，理顺职责关系，实行职能归口管理，坚持一件事原则上由一个部门负责。如确需由多个部门负责的事情，要求明确牵头部门，分清主办与协办关系，形成工作合力，按照上下对口设置原则，规范部门及名称的设置。
2.主要成效
（1）有效的体制改革，进一步夯实组织管理基础。物流体制改革，理清了公司各级物资管理机构以及招标管理中心的管理界面与运作关系，为公司在全省系统内形成物资采购、仓储、配送一体化大物流体系提供强有力组织保障。通信体制改革，在公司系统内实行电网调度与通信调度职能合一归口管理，通信设备管运分开、分级管理相结合的组织管理模式，进一步强化通信运行管理，理清通信专业与各专业的运作关系，使公司系统通信专业建立起科学的组织体系。
（2）规范的机构设置，进一步筑牢组织管理平台。公司本部层面，通过按照职能归口、专业化和制衡规范的原则调整本部部门设置、规范部门名称，建立起科学有效、与南方电网公司上下承接对应组织机构。
地市供电局层面，通过按照经营管理集约化、生产业务专业化机构设置，解决了主网生产业务分散管理、专业化管理程度不高，输、变、配组织机构设置模式未统一规范的问题，提高了主网安全运行技术水平，增强了驾驭大电网能力。
县、区供电局层面，通过开展县、区供电局及内设机构的规范设置，规范调整后的县、区供电局设置与行政区划相对应，实行“一县（区）一局”供电机构管理模式，优化配置了供电服务资源，全面构建了一个服务优质、管理规范以及能有效适应地方经济社会发展、满足客户服务需求、有利于企业发展的供电服务新体系。
镇级供电所层面，通过对全省镇级供电所实行规模分类及机构规范管理，有效将全省1411个供电所整合调整为1144个，镇级供电机构的规范和精简效果明显。
（3）清晰的职责界面，进一步增强组织管理高效。通过科学界定公司本部和直属单位纵、横向管理界面，按照依法授权、分级管理和权责对应的原则，合理确定管理范围，有效控制管理幅度，规范运作秩序，提高管理效率，使公司系统各级组织机构之间做到责权明确、监控有力和运转高效。
通过职能归口和专业化管理，合理调整和明晰公司本部农电、对外投资、教育培训等管理职能，有效实现职能归口和专业化管理，确保管理到位；对于涉及多个层级的管理职能，在明确归口层级的同时，落实责任主体和协调、督办机制，实现相互之间的有效联动和分工协作，在主动协调中形成合力，有效确保了公司重大职能不缺失、综合职能有归口、部门主要职能不交叉。
通过合理调整职能，公司本部管理界面更加清晰，职能赋予更加准确，解决了职能错位、越位和失位问题。
通过及时调整规范公司各级组织机构管理职能，确保机构职能更加明确，责任更加清晰，朝着定位准、职能明和运作高效的方向不断迈进。
通过岗位规范化建设，围绕电网企业发展战略目标和核心业务流程，以事设岗，以岗定责，岗责清晰，以岗定责、以岗定薪、按岗聘用、按责考核、合同管理，实现由身份管理向岗位管理的转变，进一步完善了岗位分类与人员聘用制度，纵向满足专业需求、横向平衡用人计划，实现岗位、职责和工作量高度匹配。
3.主要经验
在时间紧、任务重、涉及面广、要求高的情况下，要做到积极稳妥、规范有序地推进组织管理体系建设，需要采取以下工作方式。
（1）要切合实际制定指导性、可操作性强的组织管理体系建设实施方案。要全面总结分析现行组织体系运作情况，借鉴国内外电力企业组织体系最佳实践，掌握组织体系建设特点、规律和方法，着重从理顺体制强基础、规范机构促管理和明晰职责保高效等三方面运用科学工作方法，制定目标明确、重点突出、步骤清晰的实施方案，才能为高效推进组织体系创先奠定坚实基础。
（2）要提前谋划、谋定而后动，有章法、成体系地推进。组织管理体系建设都要结合实际，深思熟虑，采取长远目标与阶段性目标相结合、整体设计与分步实施相结合、全面推进与重点突破相结合，坚持积极稳妥、循序渐进的推进方式。
（3）要正确处理优化组织结构与稳定发展的关系。以稳定为前提，把优化组织结构的力度、速度和可承受度统一起来，切实维护安定团结、共谋发展、和谐共处的大局，才能有效推动组织体系创先工作。
（4）要形成本部带头、直属单位主动参与的工作机制。主要负责人亲自抓、负总责，树立大局意识，主动转变观念，积极参与，思想认识要到位、组织领导要到位、工作措施要到位，自上而下推得动、循序渐进才能确保组织管理体系建设取得实效。
五、结束语
组织管理体系是企业管理体系的重要组成部分，是企业实现战略目标、培养核心竞争力的重要手段。大型省级电网企业在内外形势变化纷繁复杂的形势下，通过组织管理体系创新，推动企业科学发展，保障电力供应和提升客户服务水平，提升安全生产、供电可靠性、客户服务、经营绩效等关键指标，更好地适应企业外部经营环境的变革，已成为企业发展的当务之急。本文描述了广东电网公司着力创新管理体制、机制和手段，通过建立起界面清晰、权责明确的管理体制，建立起“以客户为中心、集约化、专业化”运转高效的组织机构和职能归口、分工协作的运作机制，构建科学高效的组织管理体系，全面提升管理水平和效率，为我国电力企业开展组织管理体系建设提供系统的、完整的、可借鉴的先进实践经验。
参考文献：
[1][法]法约尔.工业管理与一般管理[M].北京:机械工业出版社,2001.
[2][加]明茨伯格.卓有成效的组织[M].北京：中国人民大学出版社，2001.
（责任编辑：刘丽娜）
转载注明来源:http://www.ybaotk.com |
上一篇：水力发电企业标准化管理的建设与实践下一篇：西吉县腰巴庄小流域水土流失治理建设期管理办法
|
发表于 2020-6-10 00:37:34
中发现Ni：
中发现Ni：
中发现Ni：
中发现Ni：
中发现Ni：
中发现Ni：
发表于 2020-6-10 00:37:48
QQ登录
