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15年，对于一家企业而言并不长，对一家汽车企业来说尤其如此。
长安汽车股份有限公司（以下简称“长安汽车”）正是用15年的时间，探索实践出了一套“创造价值、支持价值、保持价值”的特色化财务管理体系。如今，长安汽车提出要向世界一流企业迈进的目标，财务管理继续与时俱进，开始了国际化水平发展进程。
“长安汽车的财务管理体系包括预算管理、营运分析、成本控制、资本及资金运作、财务信息化、财务内部控制等1大模块。”长安汽车副总裁崔云江先生介绍，将这1个模块有机结合的，是长安财务的核心理念：价值创新，而工具引用是操作的关键。
谈到降本增效，崔云江笑称，“既要抱西瓜，也要捡芝麻”。“西瓜”是指高质量的产品，而“芝麻”则是成本节约。长安内部形成了浓厚的成本管控的文化，提出以产品为核心、以流程为主线、以项目为载体，全员降本增效。从开始研发到最终产品交付用户，必须经过相应流程环节及控制。在确定成本控制目标基础上，构建责任控制体系，搭建矩阵式项目团队，针对每一个产品进行架构，进行全面的项目增效。对采购成本、流程成本等每一个环节进行优化。在组建成本降低项目段时，形成不同部门的结合，形成既有纵向的又有横向的矩阵式管理，也叫跨边界行动。
“汽车的研发成本，往往构成了整个成本的10%〜80%。”崔云江介绍道，针对研发系统、生产制造系统、采购系统、管理系统设，长安汽车分别设定了相应的成本目标，并进行精细化标准管控。“这几年，长安在研发方面投入相对较大，基本上占销售收入5%左右，在加大研发投入的同时，也要合理控制。长安提出研发阶段，量产前、量产后各个不同生命周期的成本控制体系，进行有针对性的梳理和管控。”
汽车是技术密集型产业，同时也是资金密集型产业，如今资本市场持续低迷，而长安仍在2011年年初顺利完成了35亿融资总额。2011年底，从对投资者、股东负责的角度出发，长安汽车主动停牌，计划实施B股回购。长安的资金管理计划积极配合中长期战略规划和年度经营规划，并且已经构建了六维保障体系，在有力地支撑战略性投入的同时，也有效地节约了资金成本。
汽车金融和消费者息息相关，长安现在已经构成了三方信贷专项支持、信用评价、资金支持，以及资金金融管理体系。通过这样一种管理体系，有效地支撑了公司销售的发展。同时，在资本运作方面，长安积极推进股权收购兼并重组。
闭环式管理体系，是长安汽车在预算、营运分析、内部控制等方面应用的先进管理模式，让预测、评价、追踪、调整、考核贯穿于企业经营的整个链条中，并发挥了主导作用。财务各模块的高效和融合离不开ERP信息化手段的支持，长安着力打造了多模块全面覆盖的信息化平台，实现了管控一体化。
近5年来，长安汽车的销量和利润实现持续快速增长，与此同时，成本控制和产品盈利能力在持续提高。2001年至今，仅集团本部成本降低41亿元。组织架构也更加完善，管理职责更加清晰，管理水平也得到了不断提升。
“下一步，长安将发展财务共享之路，基于财务管理中心，实现内部管理的不断完善，形成弹性动态科学的全面管理体系。”谈到未来发展，崔云江信心十足。
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发表于 2020-6-11 19:56:30
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