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国有企业在集团化进程中为了实现资源互补、优势重组、统一发展，必须以加强集团及子公司的财务管理为突破口，搭建集中统一的财务管理架构，健全并完善财务会计内部控制体系
近年来，随着企业改革改制工作的不断深入，国有企业也逐步实现集团化发展，但国有企业的管理级次，经济实力，市场竞争力问题突出。因此，国有企业必须加强集团公司的财务管理，防止国有资产的流失。本文将针对国有企业与子公司财务管理中的问题，从七个方面阐述国有企业加强对集团子公司管理的措施。
一、国有企业对集团子公司财务管理存在的问题
集团公司普遍存在管理级次过长，内部交易繁杂、财务信息失真、资金散乱及使用效率低下，投资混乱、管理失控等现象，使集团公司的经济实力、市场竞争力大打折扣。
(一)缺乏科学的管理理念
国有企业集团财务人员正处于由传统财务管理理念向现代财务管理理念转变时期，尚未树立起诸如时间价值、风险价值、边际成本，机会成本等现代财务管理的理念，导致在财务管理实践中的一些不科学做法，未能在资金利用效率与投资回报方面实现更优化。
(二)缺乏规范的企业集团财务管理体制
由于国有企业集团法人治理结构不健全，疏于对子公司的管理，监事会往往形同虚设，股东会职权也很难真正发挥，出现最高管理层决策与实施行为约束的“真空”地带。子公司对母公司是“穷的贴，强的裂”，最终因为缺乏规范健全的管理制度和约束机制，致使管理链条断裂，国有资产流失。
(三)缺乏事前、事中的严格监督
集团公司虽然建立了事前预算，事中控制、事后分析的全程化控制机制，但在实际实施中，事前预算难以做到准确与科学j事中控制流于形式，未能有效发挥监控作用；事后分析停留在财务成果与预算的对比分析上，未能从深层次分析公司存在的财务问题，提出有效的对策。财务分析报告缺乏有效性，往往造成子公司游离于核心企业的财务控制之外，影响公司资源的合理配置和要素的优化组合，削弱集团的整体优势和综合能力的发挥。
二、加强对子公司财务管理的对策
(一)建立规范的企业集团管理体制
1 集团型管理的指导思想必须到位
企业集团组建之后，在企业形态，产权关系，管理特点、运作方法等方面出现了一系列新情况、新变化。而集团母公司领导，尤其是国有企业的领导在这些变化了的新形势面前，要理顺集团内部管理关系，转变管理观念。一是管理思想要随着由单一企业型直线管理模式向集团型“金字塔”管理模式的转变而转变；二是管理职能要由单纯的公司自身管理向控股型公司管理转变；三是管理方法要由纯粹的总公司型管理向母子公司型管理转变。
2 理顺企业集团内部的产权关系
国有企业要加强对集团子公司的财务管理，首先要理顺内部产权关系。建立完善法人治理结构，建立资本联结纽带，规范集团成员的权利和义务，充分发挥企业集团的整体优势。例如中国铝业公司建立了“垂直管理，分级负责”的财务集中管理体制，垂直管理的目的并不是通过直线管理来限制各子公司的正常运行，而是围绕公司整体目标在“条”上制定统一的流程、统一的政策，统一的执行标准，从而更好地为子公司服务，这是集团公司管理模式的必然选择。
3 加强对派出董事，高层管理人员的绩效考核
母公司对子公司的影响完全是通过其向子公司董事会派出的董事，高层管理人员来实现的。母公司在子公司具体的经营活动中并不进行直接干预，因此加强对派出董事，高层管理人员的经营业绩考核，完善激励和约束机制，在国有企业子公司财务管理中起着举足轻重的作用。要对派出人员建立经营业绩考核制度，形成“薪酬能高能低，干部能上能下”的机制，建立“纵向到底，横向到边”的业绩考核责任体系，增强派出人员创造企业价值和资本回报意识。另外，要形成“强激励，硬约束”的激励约束机制，通过实施业绩考核与奖惩任免挂钩，建立“重业绩，讲回报，强激励、硬约束”的机制。
4 实行财务总监派出制度
为加强对国有企业集团子公司的财务管理，必须在子公司实行财务总监派出制度，派出的财务总监作为企业的经营班子成员之～，其人事关系，工资关系，福利待遇等均在母公司，向母公司负责，同时又服务于子公司。被委派的财务总监，应组织和监控子公司日常的财务会计活动，参与子公司的重大经营决策。不但使集团公司的总体经营方针和目标可以在子公司得到较完全的贯彻和实现，并监督子公司财务会计信息的真实性和客观性，切实维护集团公司的权益。
(二)建立完善财务风险管理体系
国有企业集团公司涉及面广，业务量繁杂，必须建立健全一套完善的内部控制体系和风险控制体系，既能充分发挥集团母公司财务调控功能，又能激发子公司的积极性和创造性，并可有效控制母公司及子公司的经营风险。另外，要建立起财务风险管理年度报告制度，真实、客观地反映企业财务风险管理工作现状，加强对子公司财务风险管理的考核。
(三)加强投资管理
面对国有企业出资人与经营者相分离的事实，在国有企业集团化发展进程中，更需避免投资决策随意性大，不顾自身的能力和发展目标的盲目投资。因此，国有企业在集团化进程中应加强对投资的控制与管理。
1 控制好投资方向
集团公司应根据自身的优势以及投资市场的情况，选择好适合集团发展的投资方向。以原有基础行业为主要投资方向，同时善于捕捉有利商机，适当进行多元化投资。
2 控制好投资规模
集团公司的发展要立足于公司的实力和投资承受能力，在充分考虑投资成本、管理能力，投资回报期等因素的基础上，统揽全局，合理设计投资规模，以求最佳投资回报率。
3 严把投资项目的审定关
集团公司应建立健全投资项目的可行性论证制度及投资项目审定决策程序，明确划分投资项目审定权限。
4 科学确定投资回报指标
按照投资回报率和投资资本额来核定利润指标。利润指标应与子公司的工资总额挂钩，与子公司的基本权利和责任挂钩。如中国铝业公司将新投资项目投资回报率纳入中层领导干部的绩效考核加强对资本性项目的财务管理。
(四)实施全面的预算管理
为及时掌握动态信息，实现财务风险的预警，实现利润最大化，必须对整个集团实施全面的预算管理，建立完善预算管理制度。集团公司及子公司财务部门应联合生产计划、人事、实业等各个业务部门，成立各级预算管理委员会及工作小组，明确责任与义务，加强业务部门间的协调与沟通。
(五)搭建统一的财务信息管理平台
现阶段，加强国有企业子公司财务管理的信息化建设，运用计算机网络技术统一财务管理软件，搭建统一的财务信息管理平台，是加强和改善集团公司与子公司财务管理，促进财务管理创新的突破口，是加强集团控制力、实现集团财务资源共享的必要途径，也是实施资金集中管理和有效监督控制的必然选择。
另外，为确保集团公司各种会计信息真实可靠，充分发挥财务信息的决策价值与控制功能，集团公司应确立一整套明晰的，可操作的信息报告规范，如财务信息质量标准，财务信息报告标准、财务信息报告结构内容，财务信息报告组织程序等，督导子公司组织会计核算，全面、真实，准确地填报会计报表。
(六)强化内部审计与效能监察
集团公司应建立完善的内部审计制度，全面提高财务审计监控能力，充分发挥效能监察作用。首先，从审计内容上，重点做好财务收支审计，年度审计、财务决算审计，重大投资与资产购置审计，经济责任审计等。要做到三个相结合，即年度审计与阶段审计相结合，专项审计与常规审计相结合，效能审计与规范审计相结合。另外，在审计形式上，坚持内部审计与外部审计相结合，坚持自行审计与内部交叉审计相结合。在审计成果的转化上，将审计问题与审计整改相结合。同时，国有企业的集团化管理必须根据经营规模设立专门的内部审计部门并配备专(兼)职审计人员，开展定期或不定期审计工作，并将内部审计的结果作为考核外派董事、监事及董事长业绩的重要依据。
(七)加强日常监管力度
母公司为了维护投资资产的安全性，增值性和盈利性，对子公司的财务活动状况和资产运行质量进行监督。集团总部职能部门应加强对子公司的日常监管，子公司要向母公司定期报告财务状况，建立合并会计报表制度，并且保证所提供的生产经营信息，财务运作信息的真实性和准确性。母公司对子公司的经营状况要经常分析研究，对一些重大问题，如资产负债率、大额借贷，提供担保，库存积压等，要特别予以关注，发现问题后及时采取对应措施。另外，母公司有关职能部门对子公司运作过程中的权能，要实施经常性的指导，监督，监管子公司生产经营状况、劳动人事变动以及市场开发状况等。
总之，国有企业在集团化进程中为了实现资源互补、优势重组，统一发展，做大作强，必须以加强集团及子公司的财务管理为突破口，搭建集中统一的财务管理架构，健全完善财务会计内部控制体系；建立统一的财务会计管理制度，实现财务管理的科学化以及会计核算的制度化，程序化和规范化；及时、准确提供各种会计信息，为公司决策提供依据；建立财务预警系统，充分发挥财务监督职能，防范财务风险，实现集团公司利益最大化。
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发表于 2020-6-21 21:40:09
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