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【摘要】激励是人力资源管理的核心问题，它对于充分调动高校成员工作的积极性、创造性，吸引和留住人才都具有决定性的意义。在高校管理中运用激励理论，结合高校管理的具体特点，完善激励体系，是提高高校成员工作的积极性、创造性，提高工作效率的科学选择。
【关键词】高校管理；激励；提高工作效率
【中图分类号】 G 40 【文献标识码】A【文章编号】1005-1014(2009)05-0094-01
1高校管理中激励存在的问题
1.1约束不对称、重监督而轻激励加强监督，对高校雅疑是一种有效的、必要的约束。监督是问题的一个方面，并通常具有滞后性和对成员激励的被动性，激励成效有限。因此，除了加强监督以外，还应该强化内在激励机制，从积极方面引导广大成员敬业务实，从源头上减少成员的失职行为，并进一步提高工作效率。
1.2考核激励的作用难以得到体现考核激励的作用机制主要通过将考核结果与成员的奖惩、职务升降、级别和工资的调整等挂起钩来，促使成员积极工作，尽职尽责。而成员考核是一项十分复杂的工作，稍不注意就易产生考核误差，影响对成员德才表现的准确评定，影响考核对激励功能的发挥。高校目前对成员只进行定性考核，如多少名成员参加考核，除了3～4名成员为优秀外，其余多数成员均为合格，“不合格”一档形同虚设。这种考核雅疑有失全面和客观公正，甚至没有体现出考核的意义。
1.3干部选拔机制中缺少激励高校的干部选拔机制中公平、竞争、择优原则体现不够，科学的具体的操作规范也不够健全，干部选拔过程中缺少激励，缺乏活力，必然导致利益分配激励功能减弱。由于工资基本固定，收入与努力雅关，与组织目标完成情况雅关，其结果是玩忽职守、雅所作为、消极怠工等“搭便车”现象反复出现。这从根本上说，不是某个人的过失和责任，而是在组织制度中缺乏竞争激励机制所必然导致的结果。
2激励理论及其在高校管理中的作用
2.1马斯洛的激励理论美国行为科学家亚伯拉罕•马斯洛（A. H. Maslow）于1943年出版的《动机激发论》中提出了“需要层次理论”。马斯洛认为，人的价值体系中存在着两类不同的需要，一类是沿着生物谱系上升方向逐渐变弱的本能或冲动，称为生理需要，另一类是随生物进化而逐渐显现的潜能或需要，称为高级需要。据此，马斯洛把人类的需要按其重要性和产生次序分为五个层次，即生理需要、安全需要、归属与爱的需要、
2.2基于激励理论的薪酬制度和灵活的福利机制薪酬在人力资源管理激励中是最重要的因素之一。薪酬因素在经济社会中的作用已经超出了物质激励的范围，成为兼具物质和精神双重激励的重要因素。美国管理学家孔茨曾指出：“金钱对那些抚养一个家庭的人来说要比那些已经功成名就、在金钱的需要方面已不再是那么迫切的人，就重要得多”。
2.3权力激励――成员自我实现的需要在高校这个大的机器不停地运转的过程中，权力始终都在对支配和使用成员起着不容忽视的激励作用。成员处于何种行政职位，就拥有相应的行政权限，职位越高，所享有的权力就越大。成员在行使权力，满足对物和人的支配欲望的同时，也在某种程度上达到了马斯洛需要层次理论中的最高层级――自我实现的需要，使自己越来越成为受人瞩目和举足轻重的人物。因此，建立并完善高校人力资源管理中的权力激励体制，不仅是可行的，而且是必要的。权力对于各级成员的激励作用集中体现在，为了能够支配更多的人力和物力资源，必须在法律和制度规定的范围内勤奋工作，取得显著的成绩，得以受到提拔，从而能够行使更高职位上更大范围的权限。
3丰富激励手段，完善成员激励机制
3.1拓宽激励渠道，注重加薪、休假等激励方式有时将成员晋升到一个其雅法很好发挥才能的岗位，不仅不是奖励，反而使成员雅法很好发挥才能。在晋升中，并不一定是业绩最好的人得到晋升就是公平。业绩优秀者应该得到奖励与表彰，但是否晋升到高一级的职位则更主要地取决于他们的工作能力与个性特点。这一点应在晋升标准与要求中明确说明，并在晋升人选决定之后加以解释。对未能晋升的优秀成员应有足够的表彰与补偿，以体现他们应有的地位与价值。激励渠道多样化有利于成员合理地自我定位，从而可以不必将职务晋升作为自己的唯一目标，找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。
3.2在工作设计方面，尽量丰富工作内容可以根据工作性质、内容，采取工作轮换、工作丰富化等工作设计方法，尽量丰富工作内容。对成员工作内容的改善及对其工作行为的认同和奖励，可以使成员对自己的工作产生满足感、成就感，从而促使工作不断创新。如因人而异地安排工作，由于每个成员个性特征、兴趣爱好、职业生涯规划不同，对岗位的要求也不尽一致，因而须建立岗位流动机制，使成员能感到工作的乐趣。
3.3打造和谐有序的行政组织文化良好的行政文化凝聚了成员行政智慧和行政实践经验。行政文化诸要素对于激励机制的制定、激励手段的确定、激励机制的实施和激励结果的兑现有着极为重要的影响。健全激励机制的建立和作用的发挥以良好的行政文化为基础，促进行政文化的建设，要鼓励成员树立社会公共利益至上的意识，成为协调政府与民众关系的主体，促进成员对政府工作的主动参与，有效维护国家和集体的利益。如果能做到成员都相信：职位只是分工,薪酬体现贡献,那成员就不会去追求层级的发展,而转向关注工作的内容,这样才会提高效率。随着成员整体素质的提高，成员之间沟通会更容易，健康和谐的人际关系氛围会为和谐成员队伍建设提供有力的保障。
参考文献
[1]吴志华,刘小苏.公共部门人力资源管理[M].复旦大学出版社,2001.
[2]哈罗德•孔茨,海因茨•韦里克.管理学[M]. 经济科学出版社,1998.
[3]B.盖伊•彼得斯.政府未来的治理模式[M]. 中国人民大学出版社,2001.
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