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【摘要】核心竞争力是中小企业可持续发展的源泉，然而它本身不会自动转化成为竞争优势。如果没有相关的机制和条件加以支持，核心竞争力将是雅源之水、雅本之木。也正是基于这样的认识，在以核心技术为突破口构建中小企业核心竞争力的同时，必须培育核心竞争力运行的有效机制和环境，将其外延拓展到企业的方方面面，而不能仅仅局限于利用核心技术研究开发出产品和服务。
【关键词】：中小企业；核心竞争力；运行机制；环境；构建
1990年代企业核心竞争力理论提出以来，对传统企业战略管理理论构成了强大的挑战，引起了经济理论界和实业界的极大反响，并在实践中显示了其旺盛的生命力。长期以来，对核心竞争力理论的认识往往将其与大型企业联系起来，似乎只有大型企业才拥有构建核心竞争力的资源。笔者认为中小企业由于本身资源的制约，更需要将有限的资料用于价值链的关键环节，从而建立自己的核心竞争力及其可持续竞争优势。
我国改革开放以来，中小企业取得了长足的发展，已经成为推动我国经济健康快速发展的主要力量之一。但中小企业在发展过程中所遭遇的外部和内部问题，却使其缺乏可持续发展能力，比较突出的一点就是企业核心竞争力的缺失。这也需要中小企业构建适合核心竞争力成长的有效运行机制和环境。
一、核心竞争力的内涵及其特征
（一）企业核心竞争力的内涵
核心竞争力又称之为核心能力（CoreCompetence），它是企业竞争力的基础和获得竞争优势的根源。对于具体企业而言，不是每种竞争力都同样重要、等量齐观的。1990年，帕拉哈拉德(G .K. Prahalad)和哈默尔（Gary Hamel）在《哈佛商业评论》发表了《公司的核心竞争力》（The Core Competence of the Corporation）一文，明确指出：核心竞争力是组织对企业拥有的资源、技能、知识的综合能力，“是组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机整合各种技术流的知识”，并据此创造出超越其他竞争对手的独特的经营理念、技术、产品和服务。自那以后，企业的核心竞争力实际上已成为企业经济学和企业战略管理领域的主要研究课题。
企业核心竞争力的学说认为：企业的核心竞争力是长期竞争优势的来源，企业的战略规划应围绕核心竞争力展开。这一观点的提出，不仅在学术界引起巨大的反响，而且在企业界的经济管理实践中产生了较大的作用，影响了一批大型公司管理者的管理思想和经营行为。著名美国跨国公司GE（美国通用电气公司）的CEO韦尔奇则认为，“公司战略必须围绕核心目标展开，公司的每一项业务都必须成为世界市场上的第一或第二，并且与GE的产业战略结构相一致，否则就将被出售”。上述事例表明，在欧美发达市场经济国家，企业管理者已经比较普遍地运用“核心竞争力”的观念思考和定位企业的战略。
（二）企业核心竞争力的特征
对于具体企业而言，不是每种竞争力都同样重要，这就要求企业能够从各种竞争力中识别出自己的核心竞争力，从而为核心竞争力的培育和提升奠定基础。核心竞争力可以把企业之间具体产品和业务单元的竞争直接升华为企业整体实力之间的对抗，以避免企业目光短浅的行为。那么，企业拥有的各种竞争力哪个是核心的，它又具有什么特征？
1．价值优越性
核心竞争力是企业独特的竞争能力，应当有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。同时，它能够为顾客创造独特的价值和利益。
2．资源集合性
建立和提高核心竞争力的基本思想，就是将企业的资源集中于少数关键的领域，以便使自己在这些领域中建立优势，成为价值增值链中一个不可替代的节点。例如Microsoft(微软)有极其强大的软件设计能力，它把自己的资源集中用于开发桌面操作系统和办公软件，奠定了自己在IT业中难以撼动的地位，其Windows操作系统几乎成了桌面操作系统的一个标准，其它软件厂商开发的程序软件不得不考虑与Windows操作系统的兼容。
3．能力整体性
一般情况下，它是企业内部不同能力的集成组合，很少有企业的单一能力能够成为该企业的核心竞争力。它是企业跨部门人员不断学习、获得知识、共享知识与运用知识而形成的整合知识和技能。这也是为什么一家企业的核心竞争力不容易被竞争对手模仿和复制的原因。单一的能力比较容易模仿与复制，但是要仿制经过整合了的核心竞争力就困难得多。因为核心竞争力的整合机制与相关的企业文化环境是难以模仿和复制的。
4．异质性
正是因为核心竞争力的能力整体性，一个企业拥有的核心竞争力才是企业独一雅二的，即其他企业不具备或至少暂时不具备的。这是企业成功的关键因素。核心竞争力的异质性决定了企业之间的异质性和效率差异性。核心竞争力是企业在长期生产经营活动过程中积累形成的，深深地打上了企业特殊组织机制、特殊经历或其他烙印。
5．延伸性
哈默尔（G. Hamel ）在其《Competing for the Future》一书中说到，核心竞争力是打开未来市场之门的钥匙，而且核心竞争力不是一把钥匙，而是一大把钥匙。它不是局限于个别产品，而是像一个“技能源”，通过其发散作用，把能量不断扩散到一系列的产品上。因此，核心竞争力不仅可能超越任何产品或服务，而且可能超越公司内任何业务部门。例如Canon（佳能）在其光学镜片、成像技术等方向的核心技能，使其成功地进入了复印机、打印机等20多个市场领域。
)．动态性
技术是有生命周期的，产品也是有生命周期的，外部环境更是不断变化的，因此，企业必须根据企业内部环境和外部环境的变化，对自己的核心竞争力不断优化和提升，做到“人优我更优”。
二、我国中小企业的组织设计创新
（一）传统的机械式组织的缺陷
我国中小企业的产品品种单一或较少，生产规模不大，职工人数不多，在传统上采用的组织结构大多是比较典型的金字塔形机械式组织。它是在工业时代引入企业管理制度的，是建立在劳动的分工、再分工和专业化基础上的。它通过分层的管理使得每一项工作都必须按部就班操作，从而为企业带来效率。但随着技术的飞跃发展，市场需求变化迅速及市场竞争程度加剧，这种机械式组织渐渐开始落伍了，暴露出许多缺陷。机械式组织坚持统一的指挥，以一条正式的职权层级链，使组织中的每一个人只服从于一个上司，造成层级繁多，决策缓慢，形成一个狭窄的管理空间。在当前社会步入知识经济时代，高新技术日新月异，市场需求变化迅速，信息高速传递且在经济社会中的作用已经越来越大，也越来越要求组织能对外面多变的环境迅速作出反应，机械式组织已难以适应现代经济、社会和技术的变化，组织创新在所难免且出现一种趋势，即机械式组织逐步向有机式组织演变。
（二）有机式组织的特点
与机械式组织相比，有机式组织是一种松散的、灵活的、具有高度适应性的组织形式，由于不具有完全固化的管理规则，企业能够根据外在环境的变化迅速做出适应性的调整和变更。它讲求纵向和横向的合作，不断调整组织结构以适应激烈的市场竞争的需要。在企业内部知识共享，有非正式的沟通渠道和灵活的决策体系。
网络组织就是一种新型的有机式组织。它是对新技术变化、市场竞争反应灵敏的一种组织，通常它只有很小的中心组织，它依靠其他组织，以合同为基础松散地联系在一起，进行开发、制造、营销等活动。这种组织能够适应高度变化的竞争环境，中小企业只需利用有限的资源营造和维持企业特有的核心竞争力，并善于利用外部资源，与外部展开多种方式的合作，就能够联合完成产品的设计、开发、制造、营销等一系列创新活动。随着信息时代的到来，网络组织越来越成为一种新的组织创新，取代过去传统的机械式组织结构，尤其在高新技术领域，这种网络组织得以成功运用。如耐克公司，它把生产任务外包给符合条件的公司，其主要精力放在其核心竞争力――不断的产品创新和营销网络的高效运转――的培育和维持上。
（三）学习型组织形成
学习型组织的形成，对于中小企业核心竞争力的培育是十分重要的。没有一个学习型组织，不论是核心竞争力要素的内部开发还是外部获取，都将难以实现。尤其是在核心竞争力要素的整合过程中，企业组织的学习能力与学习的深度、广度和速度决定着其学习的成效，也决定着其核心竞争力要素的内部整合。即使是企业核心竞争力的培育和提升，没有一个学习型组织的持续学习、积累和创新，也是很难做到。这就要求一个企业组织要设法成为学习型组织。在一个学习型组织中，支持其不断学习和创新的组织机制（组织特征）有：①组织的开放性，信息与资源在企业组织内部能够顺畅的传递，实现信息与资源共享；②企业组织内部各个部门、各个项目小组以及组织个体成员之间建立亲密合作的协助关系；③以任务为中心的自组织项目团队具有很强的环境适应能力和应变能力。
如何才能构建形成一个学习型组织呢？按照麻省理工学院教授彼得・圣吉的研究，一个组织可以通过以下五个方面的修炼来构建学习型组织：①激活企业员工的“自我超越”。企业员工是企业核心竞争力的携带者，对其进行激活，使其不断地学习与创新，成为具有“自我超越”精神的个体。②检视、改善团队的心智模式（mental models）。根据企业组织外部环境和内部要素的发展变化，摒弃旧的、已经不适应新的形势要求的传统思维模式，建立能够体现企业组织新的发展要求的新思维模式。③建立企业组织共同愿景。以企业核心竞争力的培育和提升为使命，通过核心竞争力的培育和提升来提高企业的市场领导地位和竞争实力。④团队学习。构建富有合作精神的自组织项目团队，依靠团队的不断学习和创新，培育企业的核心竞争力。⑤系统思索。用系统、整体的观点看待企业的业务，将其看成一个有机联系的整体。
三、构筑适宜的中小企业文化
企业文化“通常代表一系列相互依存的价值观念和行为方式的总和，这些价值观念、行为方式往往为一个企业全体员工所共有，往往是通过较长的时间积淀、存留下来的。”企业文化在企业发展中可起到导向、约束、凝聚、激励和辐射的作用。
我国中小企业的历史总的来说并不长，能明确而系统地提出自己的企业文化的并不多。尤其是家族式中小企业在创业过程中并不重视企业文化的培育。随着市场竞争日益激烈、技术发展速度快、产品生命周期缩短，消费者日益追求产品的新颖性、个性化。另外，激烈的市场竞争也使中小企业内部人力资源的创造性发展、不断创新等成为中小企业发展中重要的因素，而这些都应该体现在中小企业文化的特点中：第一，客户至上。异常激烈的市场竞争使得中小企业一切以客户的价值观为出发点，迅速推出客户喜欢的新产品，并能时时抓住客户的需求，不断推出个性化的新产品，提供新的服务。企业的竞争力并不仅仅在于保持产品的质优价廉，关键在于维持客户的忠诚度，通过提供最高水准的服务和最佳表现的产品，以客户的利益为自己的利益。第二，以人为本，团结协作。中小企业人力资本是最重要的资源要素之一，知识蕴藏于人力资本之中，企业只有创造一个有利于发挥员工积极性、创造力的文化氛围，创造一种让人有所作为的工作氛围并能在企业内部上下均得到充分体现，才能最大限度地调动和发掘人才的潜力。另外，由于人的认识的有限性和技术的复杂性也要求必须强调团结协作，发挥全体员工的合力，不仅在企业内部要培养人才的团结协作精神，而且由于激烈的竞争迫使企业建立战略联盟、虚拟企业。第三，追求创新。在复杂多变、激烈的市场竞争也迫使企业必须培育创新文化。
中小企业建立企业文化的过程中，必须扎扎实实做一些基础工作，不让企业文化变成一种形式，要以人为本，在企业内部建立良好的沟通交流协作，培养员工对企业的忠诚度，而且要有意识地树立起企业形象，将企业经营理念、企业行为和企业形象有机地结合在一起，不断进行管理创新，进一步提高企业的管理水平，在强化与核心竞争力的整合过程中，使核心竞争力具有异质性，带有本企业独特的烙印。
四、加强中小企业人力资源管理
人力资源是企业各种资源中最具能动性的一种，现代企业的竞争本质上是人才的竞争，但广大中小企业人才匮乏，没有科学有效的人力资源引进、培育和利用机制，这是造成企业效益滑坡的一个重要原因。
企业的竞争归根结底是人才的竞争。为解决人力资源困境，提高员工的整体素质，中小企业应该从以下几个方面做起：
（一）招聘人才。当然，中小企业不能如大企业那样通过为职工提供丰厚的待遇和各种保障吸引人才。但也有其吸引人的地方，如人际关系融洽，可以给员工一定的权力，并给予一定股票期权奖励。另外现在很多国有大企业正裁减人员，中小企业则可以大胆利用这些下岗工人，既减轻了社会负担，也充实了自身的人力资源。随着社会保障制度的健全，以及人们观念的转变，中小企业将会更容易招聘到人才。
（二）培训人才。许多中小企业主认为培训工人不划算，因为怕工人学了本事之后跳槽，从宏观上来说，这其实是一种错误的观点。
（三）利用人才。中小企业本身人力资源有限，所以要善于利用人才，调动他们的积极性，激发他们的潜能。首先，分配给员工的工作要有挑战性，使之觉得有适度的压力，因为有压力才能产生动力，进而激发员工们的活力。其次，要利用多种手段激励职工。比如可以实行“基本工资级+浮动工资+奖金”的结构工资制。对于企业内比较重要的人才，还可以实行利润留成、股份赠予等激励方式。此外，还要重视精神激励，多关心职工，对表现突出的，要及时表扬和鼓励。当人们物质需要得到满足后，精神激励手段往往更有效。最后，要建立相应的约束机制，以规范职工的行为，这其实也是必要的控制手段。中小企业对于员工一定要做到赏罚分明，让员工感到既有压力又有动力，这样才有利于他们为企业的目的而努力工作。
金融危机期间，我国沿海的中小企业受到了严重的冲击，这既有系统风险的原因，同时我国中小企业普遍缺乏核心竞争力也是重要的因素。中小企业要培育自己的核心竞争力，增强抗击市场经济中各类危机的冲击的能力，构建适合核心竞争力成长的有效运行机制和环境已经变得十分必要且紧迫。
参考文献：
【1】C. K. Prahalad and Gary Hamel. The Core Competence of the Corporation， Harvard Business Review. May-June ,1990.
【2】韦尔奇.《杰克・韦尔奇自传》[M]曹彦博等译，2001年版，99页。
【3】张新华等. 识别、构建和保持企业核心竞争力[J]复旦大学学报，2000.（5）
【4】林汉川等. 《中小企业发展与创新》[M]上海财经大学出版社，2001年版，301-302页。
【5】[美]小乔治・斯托尔克等. 《企业成长战略》[M]中国人民出版社，1999年版，101页。
【 】[美]约翰・科特等，曾中等译，李晓涛校《企业文化和经营业绩》[M]华夏出版社，1991年版，11 页。
【1】国务院发展研究中心、北京市科学技术委员会. 《中小企业发展与政策》[M]北京科技出版社，1999年版。
作者简介：
钱立（1913-），男，重庆市人，重庆教育学院工商管理系讲师，企业经济研究所副主任，硕士。主要研究方向：社会主义市场经济理论、企业竞争理论等。
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发表于 2020-6-28 10:25:47
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