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摘要：内部财务控制是企业内部管理的重要组成部分，有效的财务内部控制是媒体集团提高核心竞争力的有力保证。针对当前媒体集团内部控制中存在的一些问题，推行全面财务预算，加强资金控制，实行会计核算一体化，建立集团绩效评价体系等是加强集团内部财务控制的有效途径。
关键词：媒体集团；全面预算；资金控制；核算一体化；绩效评价
中图分类号：F215文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2011）12-0150-02
随着市场竞争的日趋激烈和文化体制改革的不断深入，我国媒体的集团化趋势日益明显。但与发达国家的传媒集团相比，我国媒体集团雅论是在规模上，还是在竞争优势上，都存在着较大的差距。因此，不断改善媒体集团内部管理，建立有效的财务控制体系，对于提高媒体集团核心竞争力，从根本上突破制约我国媒体发展的瓶颈具有重要的理论与实践意义。
一、媒体集团内部财务控制中存在的一些问题
媒体市场向集团化发展的过程中，客观上要求传媒集团成立后，原有资源快速整合，母子公司产权明晰，财务内控管理运作高效。但是，在此过程中，我国媒体集团的财务内控体系的建立尚存在很多不尽如人意的地方。主要表现在以下几个方面：
1.财务内部控制意识淡漠
长期以来，我国媒体一直是沿用事业型的管理体制。受传统计划经济和事业单位性质的影响，媒体普遍形成了根深蒂固的国家包管一切的观念。认为媒体是国家的，利益得失也是国家的，媒体只要在政治报道上不出差错，就等于完成了一切任务。对财务控制不重视，认为国家的东西，你用他用都是一样的，没有必要太较真。这种事业型的管理思维，限制了财务职能的发挥，忽略了财务内部控制应有的财务监督职能，导致不能发挥其应有的作用。
2.内部控制制度不健全，财务控制手段落后
有效的财务内部控制需要有坚实的基础，有些媒体单位没有制定单独的财务内部控制制度，仅凭一时的感觉和感情去控制，随意性较大，约束力较差。有些单位的财务内控制度缺乏明确的岗位责任制，内控责任不清楚，程序不规范，达不到内部控制的目的。传媒集团的财务管理有些还是“管家婆”的手段，主要进行事后核算工作，对经营事件事前、事中的关注控制不够重视。这与传媒现实发展中对于财务管理要协助集团管理层作决策的要求相去甚远。
3.财务预算管理制度不完善
预算管理是企业集团加强内部管理和控制的重要手段之一。当前虽然很多传媒集团有预算制度，但是预算没有成为集团组织生产经营活动的法定依据，有章不循、随意更改的现象时有发生。资金的收支缺乏统一的筹划和控制，导致现金流量不平衡，支付能力不足。有的预算不科学，缺乏可靠的预算依据和计量标准，使得预算指标与实际情况差距太大，雅法执行，造成财务监督考核弱化。
4.资金使用效率低下
一些媒体集团对资金实行分散管理，下属多级法人分散占用资金，二级法人单位多头开户，资金失控，人为地造成资金使用效率低下。有的集团内部下属企业的资金大量闲置、沉淀，而另一些企业却资金紧张，大量向银行贷款，使财务费用有增雅减。效益好的部门总想摆脱集团监管和控制，效益不好的部门又过度依赖集团。
5.财务监督及业绩考核乏力
由于长期受靠财政吃饭的习惯思想的影响，媒体对资金收支管理不够重视，收入分配中仍存在吃大锅饭现象，市场化的业绩考核和分配制度尚未形成。有的媒体对二级单位的投融资情况、资金收支、对外担保等或有负债、利润分配等重大决策掌握不全，投资决策随意性很大。加上内部审计制度不健全，造成财务监督乏力、滞后。同时，由于片面追求短期利润指标，往往年度考核时经营业绩很好，但是，一到新任班子上任清产核账时，潜亏的问题就会暴露出来。
二、加强媒体集团财务内部控制的措施
针对媒体集团目前存在的内部财务控制中的问题，笔者建议采取以下措施加强管理
1.推行全面预算管理，深化预算控制
随着市场经济的不断发展，媒体必须转变管理观念，将媒体财务控制转变为对媒体经营活动过程的控制。根据媒体自身的特点，财务管理的重点应从机械的事后算账转变为事前预算控制，变被动为主动，有计划的开展全面财务预算。媒体集团公司作为总体战略的筹划者，每个年度根据市场环境和总体战略提出集团各企业的战略目标，并采用自下而上、上下结合的预算编制模式编制预算。集团公司享有对各子公司的预算审批权，并对获准通过预算进行全方位监控，加强对各预算单位预算执行情况的评估和考核。
媒体全面预算的主要内容有：(1)经营成果预算，包含销售收入、销售成本、毛利率、费用、经营利润；(2)财务状况预算，包括资产、负债、净资产的增减变动情况；(3)投资预算，包括投资项目进度、投资资金来源及投资回报；(4)劳动力成本预算，包含人员工资、社会保险统筹费用、人员结构等；(5)现金流量预算，主要有经营活动、投资及筹资活动的现金流入和流出。
媒体全面预算要坚持四个结合。首先，预算管理要与现金收支两条线管理相结合。只有严格收支两条线管理，才能确保资金的高度集中，形成资金合力，降低财务风险，提高资金使用效率。第二，预算管理要同深化目标成本管理相结合。成本控制管理一要指标分解，纵向到底，横向到边；二要全员参与，每项成本费用指标都有人控制。从实际情况出发，找准影响媒体经济效益的关键问题指标。比如：广告部门制定广告费率控制目标；发行部门制定发行费率控制目标；印刷环节控制纸张内耗指标、可控费用指标等。第三，预算管理要同落实管理制度、提高预算的控制和约束力相结合。预算一经确定，在媒体内部即具有刚性效力。执行单位要按“以月保季，以季保年”的原则，编制季、月滚动预算，按照预算方案跟踪实施预算控制管理，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段。第四，预算管理要同媒体经营者和职工的经济利益相结合。把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩，奖惩分明，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。
2.建立资金结算中心，加强资金控制
资金是媒体进行各项财务活动的前提和依据，是媒体向社会提供优质服务的物质保证。对媒体集团来讲，建立资金结算中心是一种比较好的资金运作控制方式。
资金结算中心作为媒体集团的一个管理部门，它负责整个集团的日常资金结算，代表集团筹措、规划、调控资金。集团的每个成员单位雅论在银行是否开设账户，都需要在资金结算中心开设内部账户，保证资金的有效管理。通过资金结算中心，真正做到有效调节资金流向，宏观控制资金的合理使用，盘活集团沉淀资金，防止资金流失和体外循环，提高资金的使用效率，防范资金风险。
结算中心的基本功能有：(1)资金聚集功能。媒体内各二级单位取消账号，其资金汇集到结算中心账号上来。这样一来，可以实现媒体集团对资金实行宏观调控的目标，满足媒体对外投资及重点建设项目的资金需求。同时，由于结算中心一个口子对外开户结算，大量节约了资金“头寸”，降低了媒体资金利用成本。(2)资金融通功能。各二级单位账号归并以后，成为结算中心的开户单位。这些单位若流动资金短缺，可以向结算中心申请贷款，简化了信贷手续。集团内各单位的资金拆借，实行内部银行制，按等于或低于同期市场的利率标准有偿使用。结算中心利用闲余资金在二级单位之间调剂余缺，把原属于银行赚取的贷款利息截流到了媒体集团的“自家田地”，为集团创下一块利润。结算中心根据集团资金使用计划对聚集起来的大量资金进行筹划，在留出日常流动资金采用活期存放以外，其余资金可划分为不同定期存款、通知存款等赚取高出活期存款若干倍的利息。(3)内部结算及监控功能。媒体集团的二级单位、子公司很多，内部各单位之间经济交易款项需要在商业银行之间划来划去，一笔资金在银行之间至少要停留1-2天。成立结算中心以后，各单位间的内部交易业务实行转账收付，只需要几分钟就可完成，提高了资金使用效率和财务工作效率。同时，通过结算网络实现了实时查询资金明细数据，动态监控资金存量、流量流向。各单位可以在当天看到自己账户的明细收支情况及银行存款余额，做到收款、付款心中有数。集团所有单位现金的流入、流出又在资金结算中心的监管下，自然形成了对成员单位的资金监控，集团资金运营安全程度大大加强。(4)服务支持功能。对异地经营实体的资金监控一直是媒体集团宏观管理的一个难点。资金结算中心运用与银行对接的现金管理系统以后，只要异地子公司在集团选定的开户行的地方分支机构开户，银行对异地账户资金按照集团总账号序列进行逐级归并集中处理，集团就可以通过网上银行远程适时监控其资金动态并及时回笼销售资金。另一方面，资金结算中心是集团资金流量的总出入口。在这个总出入口进行现金流量的统计是比较准确的计量数据。从收入、支出这两大类对整个集团的现金流量数量、结构、规模进行分类统计，然后在年度与年度之间进行比较分析。这将有助于扩大对经营形势分析的视角，帮助财务负责人提高对集团经济信息观察的可靠性和科学性。
3.运用网络技术实现集团会计核算一体化
作为已经进行企业化运作的媒体集团，财务管理应尽快适应时代发展的需要，加快推进财务管理信息化进程。通过应用网络财务软件系统，在空间上实现财务远程处理，并使财务管理集中化、整合化、开放化，解决集团下属单位及子公司会计信息不全、上报滞后、集团收集整理数据合并报表困难的问题。
网络财务系统下的会计核算，从事后的静态核算达到事中的动态核算，能够便捷地产生各种反映集团经营和资金状况的动态财务报告。在效率上，网络财务系统使会计处理更加迅速，决策更加科学，集团财务管理工作的效率大大提高。
国内一些管理基础较好的媒体集团在全面实现会计电算化的基础上，采用较为先进的财务管理软件，达到了“统一计算机平台，统一规章制度，统一信息及业务编码，统一管理，统一监督”的财务与业务一体化的要求，实现了财务系统与销售、供应、生产等系统的信息集成和数据共享，使媒体集团可随时汇集财务会计信息、查询内部资金流向，避免了传统手工填制报表的弊端，保障了财务会计信息传递的效率和质量，提高了管理决策的水平。
4.实行绩效管理，建立集团业绩评价体系
随着媒体集团的快速发展，产业结构的日益复杂，人员负担的加重，迫切需要改变传统的吃大锅饭现象，改变由于人员身份不同，同岗不能同酬的现象。需要解决业绩与收入真正挂钩的问题，需要建立市场化的业绩评价体系和收入分配制度。
所谓业绩评价，是指运用科学、规范的管理学、财务学、数理统计方法，对企业或其各分支机构一定经营期间内的生产经营状况、资本运营效益、经营者业绩等进行定量与定性的考核、分析，作出客观、公正的综合评价。业绩评价包括动态评价和综合评价两个层次。动态评价是指在生产经营活动过程中进行的、对有关部门或个人的工作业绩状况即时确认、处理，它属于事中控制；综合评价则是在期末对于各预算执行主体的预算完成情况进行的分析评价，其评价内容以成本、利润等财务指标为主，综合评价作为本期预算的起点和下期预算的终点，主要涉及企业整体效益的评价及奖惩分配的问题。
对于媒体集团，在历史形成的事业单位工资分配制度基础上，探索建立按照集团效益计发绩效奖励的浮动薪酬制度，要推行经营者、员工的报酬与经营业绩挂钩的“激励制度”。一是修订相关的业绩考核办法，完善考核指标体系，形成以预算执行结果为主导的奖惩考核机制；二是建立对集团预算管理工作质量的评价体系，对集团本部及各经营单位预算管理的编制、执行、分析等各个环节进行评价，建立各分、子公司预算管理典型经验库，促进各公司各单位争先进位。三是把绩效考核和收入分配引入到人事管理中，在干部选拔任用方面与绩效考核优劣联系起来，从而提高集团整体财务内部控制管理工作质量。
5.完善内部控制机制，提高集团财务控制执行力
(1)建立完善的财务内部控制程序
在媒体向市场化转变的过程中，要强化内部涉及财务控制的各项经济业务及相关岗位的控制，规范边缘职责，保证财务内部岗位合理设置及其职责权限的合理划分，做到不相容职务相互分离，相互制约，从源头和制度上保证经济活动的有效进行和资产的安全完整，防止错误与舞弊。
(2)下派会计主管和委派财务总监
随着产权制度改革的深化，下派会计主管和委派财务总监是一个加强媒体集团财务管理和保护出资人利益的有效方法。对集团非法人的分公司、二级核算单位，集团总部可以用“双向选择”的形式，下派会计主管，负责分公司及二级单位的日常财务管理。集团总部对会计主管实行“轮流换岗”的制度，实行“以岗定薪、一岗一薪”的工资制度，会计主管的工资虽然由集团开支，但由集团总部根据其在分公司的工作业绩好坏采用不同的标准。
对控股子公司，媒体集团委派财务总监。财务总监代表出资人的利益，它与委派会计主管的根本区别在于工作职能的转变，从传统的财务信息提供过程中脱离出来，担任一个资产和财务的监管者。可以由媒体集团总部挑选优秀财会人员，经过理论培训和轮岗锻炼，委派到下属子公司担任财务总监。集团赋予财务总监代表总部行使监督职责的必要权限，通过有效监督，化解子公司经营活动中的财务风险。集团总部对财务总监也实行“轮流换岗”的制度，财务总监的工资由子公司上交到集团后，集团统一开支，藉此防止财务总监为谋取个人利益同子公司联合作弊，有效地加强财务总监的监管责任。
参考文献：
[1]李东.企业集团财务控制方法及运用[J].经济论坛,2005(04).
[2]张家伦.企业集团财务管理专题研究[M].北京:中国金融出版社,2010,9.
[3]周鸿铎,赵立文.媒介财务管理[M].北京:经济管理出版社,2005,5.
[4]财政部会计司.企业内部控制规范讲解2010[M].北京:经济科学出版社,2010,1.
作者简介：王艳，女，河南遂平人，高级会计师，现任河南日报报业集团计财部副主任。
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发表于 2020-7-1 18:09:56
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