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摘要：随着国家医疗卫生体制改革的不断深入，实行预算管理及成本控制不仅有利于深化改革和全面发展，而且有利于调动广大职工的积极性，从而满足广大患者的医疗需求。
【关键词】：医院；预算管理；成本控制
医院财务预算是指医院根据事业发展计划和任务编制的年度财务收支计划，对计划年度内医院财务收支规模、结构和资金渠道所作的预测，是计划年度内医院各项事业发展计划和工作任务在财务收支上的具体反映。预算可以将医院的经营目标分解为一系列具体的经济指标，使经营目标进一步具体化，并落实到医院的各个部门，这样医院的领导层和全体员工就有了共同努力的方向。医院成本控制是医院经济管理过程中的重要工作,是医院减少支出、降低成本的有效手段,在全院树立成本效益观念, 从过去那种只重收入不顾成本的误区中走出来,力图寻觅成本降低和成本控制的最佳结合点,实现医院利润最大化，同时加强医院合理预算也是合理控制医院运行成本的重要因素。
一、预算管理及成本控制在医院管理中的作用
（一）预算有助于衡量目标的完成情况，通过与实际结果相比较可以提供反馈信息,有针对性地广泛开展财务分析，找出医院资金使用上的潜力，分析影响医院收支数额增减变化的原因，提出解决问题的措施和建议，积极帮助医院领导进行经营决策。做到理财有方、用财有度，不断增强医院活力，提高医院综合经济实力。同时，可以避免医院各部门和科室忽视医院的总体利益，片面追求本部门、本科室、小团体利益的现象发生，促进部门、科室之间的团结和协调沟通，从而提高工作效率。
（二）为了用有限的资金完成更多的工作任务，就必须加强资金使用的计划性、合理性。根据医院的实际需要和可能拥有的资金数量，统筹安排资金使用的数量和方向，做到量入为出，尽可能最大限度地使用资金，又不失去收入与支出间应有的制约关系，保持经费的收支平衡。通过实际与预算的比较，便于对各部门及每位员工的工作业绩进行考核评价，以此为依据进行奖惩和人事任免，调动员工的积极性。
（三）实行成本核算，是目前改善卫生医疗机构营运经营管理的重要工作，降低营运成本，亦是提高服务质量和效益，提高内部资源配置效率的有效手段。按社会经济成本核算投入和产出一般公式，可简单分为支出、收入和效益几大部分。医疗成本支出包括劳务费、业务费、房屋折旧、管理费； 医疗收入包括医疗收费、卫生材料使用费以及其他方面的收入。因此，效益是“收入”大于“支出”，有一定的“结余”。
二、解决医院预算控制及成本控制的策略
经济发展的实践证明，现代企业的经营管理正在向以财务管理为核心的方向转变，现代财务管理的核心则以全面预算管理为其主要特征。要加强对预算管理的重视，并且要根据不同的医院做不同的预算。经济管理中的预算管理是重中之重。不同性质的医院应有不同的预算原则，一家医院的不同时期，预算原则也应有一定的差别。一般来说，医院要发展，经济要提高，工资要上涨，价格要消化，财务预算没有一个合理的增长幅度肯定不行。“平衡利益”是预算管理的和谐理念，预算管理只有达到平衡各方利益，实现社会、患者、员工利益共赢的局面，才能真正促进医院发展。其中“成本控制”非常重要，医院本身是微利行业，没有强有力的成本控制，预算管理难以实施。
（一）树立全面预算管理战略和成本控制管理的理念。全面预算管理是现代医院战略管理的重要形式,通过全面预算管理,可以统一经营理念,明确奋斗目标,激发管理的动力,增强管理的适应能力,确保医院核心竞争力的提升,通过全面预算管理,可以指导和协助卫生监管部门评价和确定方案、费率和价格,确保向群众提供高效、低廉的高质量的医疗服务,实现政府机构所要求达到的经营效果,因此,医院及其监管部门都应通过全面预算管理来规划医院的未来发展,提高卫生资源利用效率。企业经营活动中, 成本算计和成本控制是事业成败的关键。作为医院来讲, 成本控制也如同企业一样重要, 尤其是作为非营利医院, 经费来源不足, 树立成本意识、实行成本控制更为重要。没有远虑必有近宝,医院领导者对医院的建设必须有长期的发展战略思想, 成本控制成本经营是重要内容, 只有思想上的高度重视并与组织措施的全力配合,才能形成现代完整意义上的战略成本意识。应把降低成本作为领导者的重要任务, 树立成本控制意识, 坚定成本经营思想和观念, 站在战略的高度去认识。从战略布局的高度做起, 工作初始就注重成本意识, 确立具有长期发展的战略性成本意识。财务、物资采购、供应保障、应用、计划设计等部门都要形成网络化的成本意识。
（二）建立分层次的全面预算管理组织和导入全面预算管理系统。医院可设立全面预算管理委员会,由院长及相关部门主任组成,负责设定和批准医院及主要部门的预算目标, 解决预算编制过程中可能出现的冲突和分歧,监控预算的实施并在预算期未评价经营效果,并审批预算期内对预算的重大调整。除全面预算管理委员会外,医院还需要设置预算专职部门,一般由财务部门承担,并直接隶属于全面预算管理委员会,以确保预算机制的有效运行。在所有需要参加预算编制的科室,都应设置预算员,预算员对其所在科室负责,业务则受全面预算管理委员会及专职预算机构指导。通过开发导入全面预算管理系统,实现企业预算管理信息化,实现医院全面、科学、精细化管理,提高核心竞争力,使医院管理得到持续的改进,长期稳定发展。借助IT 技术,能够实现全面预算管控、全面成本管理、人力资源管理以及设备资产管理,整合医院系统资源、消除信息孤岛,通过智能决策分析帮助医院分析经营数据挖掘潜力,提升医院经营管理能力,提高医务服务质量。
（三）以全面预算为核心优化财务管理组织体系。以在全面预算管理职能组织上设立财务决策中心、会计核算中心、资产配置中心和内部审计中心。财务决策中心负责医院财务管理工作,进行经营管理活动效益分析、研究和评价,为医院最高决策层提供财务决策支持与建议；会计核算中心负责医院会计核算全面工作, 及时准确提供财务报表及报告；资产配置中心负责医院投资、筹资活动及现有资产的管理工作,保证医院资产实现高效配置；内部审计中心独立于其他部门,直接接受院长领导,主要负责医院内部审核、审计监督工作,并对医院各部门预算进行审计。确立将全面预算管理纳入业绩考评体系,确保全面预算管理落实到位没有考核,全面预算管理将变得毫雅意义,医院全面预算管理的目的就是通过预算控制来掌握医院的发展方向,因此,医院必须有一套有效的衡量和评价各责任单位业绩的制度和方法。
（四）要树立改革创新意识。必须坚定地树立起开放创新意识，惟有改革创新医院才能发展。我们必须适应国家医疗体制的不断改革，对医院的运行向开放型转变，服务意识和范围等方面进行创新，按照现代医院的营运和管理模式，加强经济管理，推广核算成本，实现由单纯抓医疗业务技术向医院全面经营管理的转变。同时，要正确处理现行管理体制与完全成本核算的矛盾。开展成本核算必须在现行管理体制的大框架下，要结合自身特点，量力而行，采取渐进的方法，逐步深入。切记生搬硬套。同时，兼顾医疗医技、行政和后勤部门的不同特点，逐步建立合理可行的经济管理运行机制。
综上所述，只有加强医院预算控制和成本控制，才能全面降低医疗成本，才能真正确保医院经济效益的稳步提升。
参考文献：
[1]刘海红，《试论医院财务预算管理》，《财经界》，2010年第9期；
[2]张英华，《对我国公立医院预算管理体系的探讨》，《中国经贸导刊》，2010年11期；
[3]李丽、吴幼斐，《医院预算管理流程及成本控制探讨》，《医院管理论坛》，2009年11期。
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发表于 2020-7-1 19:16:20
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发表于 2020-7-1 19:16:34
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