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2011年是国资委推行EVA考核的第二年，也是各大央企强化EVA业绩考核的一年，就我目前接触的40多家央企来说，国资委推行EVA考核应该取得了预期效果，EVA考核在一定程度上抑制了部分央企的投资冲动，非主业投资的项目有所减少，研发投入的积极性有所提升，价值创造的理念在央企得到了有效贯彻，企业管理者基本树立了资本成本的思维。
但是，就我接触的央企而言，央企在对EVA考核的重视和应用范围及程度方面尚存在较大差异，绝大部分央企的EVA目前仅仅停留在考核层面，有些甚至仅是年初下达了EVA考核指标，部分央企目前还没有给二、三级单位下达EVA考核指标。EVA导入到战略规划、投资立项和薪酬激励等方面的央企目前尚不多见。
EVA如何导入集团及下属各单位的运营、投资和管理环节是下一步央企深入推进EVA价值管理要重点研究和解决的难题。当前央企迫切需要将EVA导入集团及下属单位的各项业务环节，不断强化EVA考核结果的应用，并逐步建立EVA的长效机制，这样央企才能取得价值考核与管理的效果，真正实现可持续发展和价值最大化目标。
一、央企如何制定EVA价值管理相关制度？
EVA价值管理实践的终极目标是建立一种致力于股东价值最大化的制度体系。我们认为，从2012年开始，各大央企可考虑制定以下几个方面的EVA价值管理相关制度：
1．集团层面制定《EVA价值管理实施总体方案》
总体方案中应明确EVA价值管理推进工作的指导思想、基本原则、机构设置等内容，并对价值管理实施程序和步骤、实施计划进行详细说明。
2．集团层面制定《EVA驱动分析与指标提升总体方案》
总体方案中应对集团及下属各单位EVA驱动分析的基本原则、分析方法、分析步骤、分析内容和分析总结报告等内容进行明确，并对EVA指标提升的总体策略、效果估计、实施计划、部门责任等进行详细说明。
3．集团层面制定《项目投资EVA评价管理办法（试行）》
项目投资是考核的源头，严格把关投资项目的审批有助于优化集团增量投资的EVA贡献，并将事后考核评价前移至项目审批、项目实施等事前和事中环节。
集团应在项目投资EVA评价试行办法中明确要求上报集团的项目在前期及论证阶段要进行EVA分析，并优先实施EVA或EVA率高的项目。
4．各所属单位制定本单位的EVA具体计划
各所属单位严格按照集团公司各项EVA方案及计划安排制定出本单位的EVA具体推进计划。从而层层分解落实EVA价值管理方案及责任。
总之，央企深入推进EVA考核与管理工作不仅需要制定各项EVA管理制度，更需要集团领导的高度重视，集团及下属各部门的密切配合。
二、央企EVA考核如何避免短期行为？
国资委自2010年开展以EVA为核心（EVA占40分权重）的业绩考核以来，各大央企已经逐步接受了EVA的理念，经营目标逐步从过去的片面“追求利润”过渡到追求“EVA和利润”，发展思路也逐步从过去的“简单规模最大化”过渡到“规模和价值创造并举”。
应该说，从国资委关于EVA指标的调整项目规定就可以看出，EVA指标本身具有一定的抑制管理者短期经营行为的作用，比如，非经常性收益在计算EVA时减半计算，就有助于减少企业在非经常性项目上的短期投资行为；当年新增研发投入在计算EVA时全部加回，就有助于纠正过去企业“重生产、轻研发”的短期经营行为，但是仅仅从EVA考核的角度是很难改变部分企业管理者的短期经营行为。
从目前部分央企的EVA考核方案来看，部分央企对二、三级单位的考核侧重于追求EVA年度结果大于0或者ΔEVA大于0，甚至将EVA大于0或者ΔEVA大于0与企业负责人的薪酬挂钩，这样的考核要求肯定有助于集团层面的EVA和ΔEVA指标，但是，年度EVA大于0特别是ΔEVA大于0可能反而会导致下属企业出现追求年度EVA的短期行为，比如仅仅注重存量资产的盘活、放弃具有良好前景项目的增量投入、突击搞研发项目、减少承担社会责任等方面的投入。
从2010年国资委的考核办法可以看出，目前国资委实行的是年度考核EVA占40分，年度考核的结果计入到任期考核中（年度考核结果占20分）。我认为，今后各大央企可能需要从完善EVA指标计算规则、EVA考核方法、强化EVA考核结果应用等方面来逐步改变企业管理者的短期行为。比如，在EVA考核方面，央企可以考虑采取如下方式：
1．年度EVA和“任期EVA”结合考核
即重点考核“任期EVA”三年企业负责人EVA的总额，并细化到年度，形成年度的EVA考核要求。
2．年度ΔEVA和“任期EVA”考核
如五大发电集团针对目前下属大部分企业EVA为负数的情况，可重点考核年度ΔEVA，并适当考核“任期EVA”指标。即重点关注下属企业年度EVA的改善情况和三年的EVA结果。
3．年度EVA和净资产EVA率考核
既考核年度EVA完成的总量，又考核单位净资本的价值回报情况。净资产EVA率指标可用于相同业务板块内不同规模企业价值创造能力的比较。
三、EVA指标如何跟踪和分析？
央企自2010年开展EVA考核以来，集团及下属企业负责人对EVA指标的重视和关注应该说得到了很大提高。部分央企负责人在年度工作会议作的报告中甚至单列章节来分析集团的EVA，个别央企在半年度或季度工作会议中重点分析了EVA的完成情况，但是就我了解的央企而言，大部分通常是在年终报表决算后，各单位财务部门测算出当年的EVA，企管等考核部门按照EVA结果进行考核，当年的EVA工作就算完成了。
部分我接触的央企集团企管负责人经常跟我反映，我们从2010年实施EVA考核以后，很难及时掌握各单位的EVA完成进度，也看不出目前EVA考核的明显效果。其实，EVA考核需要建立常态的EVA跟踪和分析制度，固化到我们的经营分析工作中去。我认为，未来央企迫切需要建立EVA的月度快报、季度分析、半年度通报、年度全面总结的报告制度体系。
2011年根据5年来的EVA研究、调研、咨询经验，投资立项专门开发的《EVA价值管理信息系统》目前正在全面测试中，预计2012年上半年在部分央企进行试用。该系统中专门设计了“EVA报告”模块，系统能够自动生成20多页图文并茂、重点突出的集团EVA总结报告，以供集团领导决策使用。
1．EVA月度快报
EVA月度快报主要用于月度跟踪各单位的EVA、利润指标的实际完成额、两个指标的差异额、差异率；月度EVA预算完成情况。
2．EVA季度分析
各单位应定期召开季度经营工作分析会议，并由企业总会计师或分管财务的副总经理单独在季度经营工作分析会议上作《季度EVA分析报告》，重点分析季度EVA完成情况、当前EVA指标面临的形势，下一步落实EVA提升的计划安排等内容。
3．半年度EVA内部通报
半年度在全集团范围通报各所属单位EVA和ΔEVA的完成情况。
4．年度EVA总结报告
每年度结束应对当年EVA的完成情况、完成原因、明年EVA预测、EVA驱动关键因素等内容进行全面总结。
总而言之，各大央企如果在战略规划、经营计划、投资决策、预算管理和其他决策等方面全面导入EVA，紧密联系价值创造，央企的EVA考核与价值管理将有效运转，并将长期提升公司的价值创造能力和核心竞争力。此外，EVA考核与管理是一个系统工程，更是一个“一把手”工程，央企应高度重视EVA考核与管理工作，企业负责人应亲自宣导EVA的核心理念和强力推进EVA业绩考核与管理。
作者单位：财政部财政科学研究所
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