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中图分类号：F230 文献标识：A 文章编号：1009-4202（2011）12-21 -02
摘 要 当前受全球金融危机影响，生产原料价格原材料价格居高不下，主要化工产品如甲醇、尿素等产品销售价格大幅下跌，出现成本与销价严重倒挂，企业经营现金流量紧张，资金链的安全性受到很大的威胁。为了确保维持生产过程中最基本的生产运行，必须加强对现金流量的掌控，根据我厂实际情况，对现金流量进行有效的管理和控制，进而指导经济效益运行。
关键词 现金流量 核算 效益
在当前市场竞争激烈环境中，企业要生存和发展，必须强化和依赖于有效的现金流量管理。现代企业作为一个资源转化增值的价值链，从企业产品的市场调研、研发设计、采购生产、库存销售至售后服务等整个工作流程中，所有环节都涉及资金的流入与流出。
一、建立现金流入流出资金预算管理制度
利用集团公司资金网上支付管理系统建立企业资金流预算管理制度，使得企业每一项工作流程所带来的财务变化都能准确及时地反映到现金流量上来，从而为企业的管理决策做出评价。
（一）以保现金流为核心，严格资金收支预算管理
根据项目建设与生产经营资金需求，科学预测年度资金余缺，统筹安排资金筹集预算，安全做好资金筹划工作，确保资金的流动性和安全性，保持资金的长期动态平衡。
（二）根据资金支付系统要求，建立月度预算
每月月底前编制下月度资金支付预算，并按旬制定定期的管理报告、预算与预算控制报告来对现金管理进行及时的反馈，做出相应的调整。按照“量入为出”原则统筹安排资金支出，严格执行月度资金预算。做到没有预算的钱不花，没有预算支出不支出。
二、利用ERP系统建立每日边际效益核算系统
鲁化作为一家以煤炭为主要原料的国有化工生产企业，是利用气化炉技术联产加工尿素、甲醇两个主要产品，同时可以利用装置优势调整其生产负荷。进入2011年尿素、甲醇产品销售价格变化起伏比较频繁，企业利用边际效益分析法对尿素、甲醇单位边际贡献的变化情况及时调整组织最优化的生产方式，有效地指导了生产运行，实现了企业生产经营活动现金流量的最大化。
（一）根据每日销售情况建立销售价格趋势模型
企业进行产品销售过程中，现金流量管理的主要表现在现金回收期的管理，由于ERP系统要求所有的销售行为不得出现赊销，企业从取得订单到收到货款、发货的每一个程序都要指定专人定期检查，现金的回收有了必要保障。
（二）根据生产成本习性，建立变动成本即时核算模型
由于化工生产企业的复杂性、特殊性，为了确保每日边际贡献的可靠性、科学性，以全面预算管理为基础，制定了辅助材料消耗定额、可控制造费用定额，职工薪酬定额等定额手册，建立煤炭采购价格、产品销售价格每日通报制度。每天由财务人员根据每天生产调度统计数据合理计算出主要产品消耗，准确计算每日的单位产品的生产成本与变动成本、产品单位边际贡献，并能过手机短信平台发送至相关领导及责任部门。为形象直观的反映出产品销售价格、变动成本与单位边际贡献的变化趋势，编制了三条曲线图，即单位变动成本、单位边际贡献、产品销售价格曲线的周、旬、月变动成本趋势曲线。
（三）根据每日产品边际效益情况，指导生产效益运行
为了动态分析系统每天各产品生产效益情况，企业建立了主要产品的日成本核算及单位边际贡献分析模型，坚持每日根据生产系统运行情况进行生产成本的日核算，计算各系统主要产品的生产成本及单位变动成本；同时紧跟市场行情况变化，每天根据各产品销售价格变化，计算当天各产品的单位边际贡献。
通过每天计算产品的变动成本及边际贡献，结合三条曲线走势，认真分析比较尿素和甲醇哪个产品的边际贡献更大，然后与生产部门沟通，建议多生产边际贡献更大些的产品。
三、完善物资采购系统，降低采购成本，减少现金流出
（一）注重制度建设，规范采购行为
主要制定了《鲁化采购控制程序》、《鲁化经济合同管理办法》、《鲁化招标管理办法》、《鲁化废旧物资管理规定》、《鲁化生产用设备、材料、备件采购及质量验收流程再造会议既要》、《鲁化双结构及回用水处理项目设备材料物资管理会议纪要》、《鲁化合格供方评价与管理办法的会议纪要》、《绩效考核及实施细则》等制度，促进了采购工作的程序化、制度化操作。
（二）完善物资采购系统，降低采购成本
1．实施网上计划申报和审批。在采购过程中严格遵循货比三家，择优选择，优质优价。对于零星采购计划一是每次采购相同品名的物资价格在10万元以下的通过内部网采购流程，在合格供方中进行三家比价，经审核批准后方可采购（合格供方中不能满足要求的，经过批准后方可参与）；采购物资价格在10万元以上的要进行招标或议标。其中采购物资价格在2万元以上的要签订合同。重要设备及零部件要求同时签订技术协议。为节约采购成本，提高业务人员的责任心，接受监督，不定期将采购信息发布，接受广大员工的监督。
2．重要的设备材料物资估算金额在100万元以上的，按照集团公司的相关规定委托招标公司进行邀请或公开招标采购。单价估算金额在50万元以上，100万元以下的物资报上级公司审批进行邀请招标。
（三）加大物资超市管理，降低库存资金占压
1．坚持并扩大通用物资招标入超市量，降低采购支出和库存占用。在现有超市托管的基础上，新建库房空间，借鉴“井口超市模式”，根据专业不同，划区域，分类别，实施超市化管理。给使用单位留下自主选择空间，减少资金占压，逐步向零库存迈进。
2．建立库存物资明细与内部网的链接，方便了各单位和各级领导对库存物资的查寻和利库。调整了出入库结算流程，更有利于各使用单位对费用的控制，杜绝了白条借料现象。公司将采购业务员、仓储保管员绩效工资的20%比例与采购计划的控制、月度库存占压的升降额度联挂，确保责任落实，确保库存占用呈逐月下降趋势。
3．企业做好清仓利库工作。对库存占用情况进行了全面分析，对现有库存占压物资进一步整理鉴别，分期分批处理，以有效地降低库存占用。对于使用单位提报计划前要先落实库存情况，有库存的要利库，能利废要优先利废，能代用的要代用，也可视工艺情况以高就低，调剂使用，确保有效利库。
四、以现金流为基础的企业经济运行管理取得的效果
（一）每日核算产品边际效益，实现了企业现金流量最大化
通过运用边际贡献分析指导生产运行以来，利用企业装置联通生产的优势，转移生产负荷，调整尿素、甲醇生产量，最大限度的减少企业亏损，现金流量有了明显的改善，2011年通过生产系统调整了生产运行方式累计多实现现金流量139 .18万元，在企业困难时刻确保了资金链条的安全。
（二）狠抓节能降耗，强化费用控制，经济效益明显提升
1.节支降耗管理
狠抓长周期稳定及节能百条措施，强化节支降耗管理，消耗指标明显降低，使得生产运行质量不断提高，节能降耗成效明显。8项主要消耗指标，与考核比，完成1项，实现节支降耗513.12万元。
2.强化成本费用的过程控制
制订《关于实行包干成本与工资挂钩考核的实施意见》，层层细化分解成本指标，将责任落实到分厂、班组和个人，将包干成本完成情况与工资挂钩。制订《关于加强可控费用控制的通知》，对办公费、差旅费、业务招待费、会议费四项可控费用采取限额方式强化过程控制，实行限额结算卡、限额代金券制度。1-9月份累计可控费用节约18 .01万元。
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发表于 2020-7-4 15:10:20
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