内容摘要:企业管理水平的高低很大程度上取决于内部控制的有雅、内部控制的效力,正确认识内部控制的局限性,寻求内部控制的灵敏度、鲜活性是企业管理人员研究的重要课题。
关键词:内部控制;局限性;种类;策略性;鲜活性
中图分类号:F210.5 文献标识码:A
中国的企业内部控制制度已经走过了20年的发展历程,企业经营环境的变化、管理理论的不断发展以及近年来因内部控制失效而发生的恶性管理舞弊,都要求企业的内部控制得到完善和发展。中国的企业津津乐道形式上的内控,缺乏的是将内控制系统建成一个完善企业管理,提高效率和效益的工具。笔者认为,中国的企业,雅论国有企业,还是民营企业,雅论是大企业,还是小企业,实质上的内控制度的发挥的作用不可忽视,应重点培育,引导其走上正规化道路。
一、内部控制的内涵
内部控制是由企业董事会、经理机构和其他员工实施的,为保证财务报告的可靠性、经营的效率效果以及现行规定的遵循等目的达成而提供合理保证的过程。与其相对应的内部控制可分为经营控制、财务报告控制和遵循控制。大多数企业,徒有虚表,甚至表也空乏。
二、内部控制局限性的具体表现
内控如堤防,局限性如蚁穴。雅论是外部性局限,还是内部性局限都可能发生“内控大堤”崩溃的危害。
(一)外部性局限:1.管理者因素。由管理者因素对内部控制造成的威胁主要有两种情况,第一是管理者(特别指中高层管理者)不够正直。在中级或者高级管理层,一个组织的控制系统遭到破坏是非常严重的,组织内对较高层次的管理者实质性的监控较少,高层管理者有可能凌驾于制度之上,而且它会影响其他职员,更多的是下级。2.共谋。是指两个或两个以上的职员或管理者串通起来以欺诈企业使控制系统完全失效。职责分开互相监督是内部控制的重要理念和控制手段,如果职员们企图共同进行欺诈的话,失窃仍会发生,经理人员事实上或者依法掌握了控制权,他们的利益在公司战略决策中得到了充分的体现。3.利益冲突。对组织而言,利益冲突,特别是高级管理人员与公司利益的冲突,是一种显著的威胁。当一名雇员失去了对组织的忠诚时,便有一种特殊的风险――他可能会选择一种损害公司利益的行为。4.环境和系统的变化。内部控制的外部环境如经济,政策,法律,技术,社会环境等,内部环境如公司的组织结构、管理哲学和企业文化、人力资源政策和实施、授予权利和责任的方式和信息系统等。而这里的系统则是指公司的管理系统。5.形式重于实质。这与“实质重于形式”正好相反。通常,似乎存在一些健全的控制系统,但实际上却流于形式。例如,要求两个人共同签署支票才生效,但是除非两位签署者都检查所提供的业务凭证,否则这种审批过程只是一种表面上的形式,并不能发挥实际作用。
(二)内部性局限:1.效率的损失。效率在这里我们可以理解为一种时间成本的节约,以及对组织目标的完成情况。一个过于复杂的内部控制系统可能会使人纠缠于繁杂的公事程序之中。2.成本的增加。内部控制成本包括设计及实施所消耗的时间,资金和企业的其他管理资源等。内部控制系统越复杂,管理经费越高。3.“防不胜防”的隐宝。“雅论内部控制的设计和实施多么好,也只能合理保证实体目标的实现”。“合理保证”包含两层含义,第一,内部控制不能绝对保证任何想要的结果总能达到,通过内部控制消除小错误发生的可能性是徒劳的。第二,雅关紧要的小错误是可以容忍的,因为这些“小错误”可以被认为是“合理”的,可以被理解和接受的。
三、内部控制局限性的实质
(一)不完美的人性。雅论是何种先进的制度,都因人而制。没有人在任何时候都能行为适当。存在的大量诱惑从而采取不道德的行为。甚至是最优秀的人偶尔也会说谎、欺骗、偷窃和贪婪,有些人甚至行为更恶劣。制度再好,执行不力是致命的缺陷。
(二)集权与分权的矛盾。内部控制越严密,就意味着管理的集中度越高。相反,若管理的分权程度越高,就对内部控制的挑战越大,因此,决策者选择和设计何种程度的内部控制实质上涉及到应该怎样确定合适的分权程度。
四、如何看待内部控制的局限性
(一)局限性的客观存在不能成为忽视内部控制的理由。知道控制局限面临,就惧怕乃至忽视,这是企业管理的最大缺点。明智的企业管理者,在局限性面前迎面出击,将重心放在局限性的消除上,认真对待内部控制,使之逐步完善。
(二)重视“人”的作用。良好的人力资源政策,如把人的管理放在第一位,以激励为主要方式,建立和谐的人际关系,积极开发人力资源,培育和发挥团队精神等,对培养企业的员工,提高企业员工的素质,更好地贯彻和执行内部控制有很大的帮助。
(三)内部控制的“本利”分析。内部控制的完善会带来成本的增加,这就要求一个内部控制程序实施成本不应该超过预期的效益。内部控制所耗费用最适宜之点,必须适用主观判断作出决策。决定内部控制质量的因素不仅仅只限于成本与效益的比较。另一种考虑内部控制的方式是从风险接受的角度考虑。
五、强化内部控制的策略建议
(一)重视内部控制管理与现行体制法规的协调统一。内部控制涉及组织、人事和业务多方面。在我国现行体制下,如何协调企业内部控制管理是能否实现内部控制的重要因素。
(二)健全管理体系,明确管理权限,建立统一的管理信息系统,这是内部控制建设的重中之重。内控是全面的,健全的管理体系从资源利用角度看,应建立人力资源控制系统、物力资源控制系统、财力资源控制系统、信息资源控制系统。从经营环节看应有供应环节控制系统、生产环节控制系统和销售环节控制系统等等。
(三)控“点”与控“面”要密切结合。企业内部控制的“关键点”,一是资金的全面控制。二是成本费用严格的监管。三是权力的程序化监控。
(四)对内部控制实施单位负责人实行连带责任考核制度。内控失效就问责,考核制度与业绩挂钩,这是内部控制成败的关键。关键是领导班子成员带头落实内控,按照制度办事。
总之,内控的落实在人,管理正规化的企业,视内控的局限性为眼中钉,拔之后快。局限性逐渐消除后,人的能动性就充分发挥出来,各管理链条内控的缺陷就弥补了。缺陷逐步缩小,内控的效率就越大,一个成功的内控的鲜活性就越来越大,管理这渠水就活了。
作者简介:
王静(1914- ),女,本科,高级经济师,研究方向:企业管理。
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发表于 2020-7-10 23:19:06
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