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摘 要：文章分析高校人力资源管理运用激励机制的必要性，讨论高校人力资源管理几个原则性问题，并提出健全和完善高校激励机制的措施。
关键词：高等学校 人力资源管理 激励机制
中图分类号：G 45 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2012）01-123-02
当前，我国高校正在经历着从传统人事管理向现代人力资源管理的深刻转变。雅论从教育者还是从被教育者的角度，高校人力资源管理的目标和使命，就是使人的能力和素质得到最大的开发和利用，使人在现代教育科技的环境下健康全面地发展。正确地运用激励机制，不仅可以实现人力资源的有效开发，还可以协调激励主体间利益分配中的矛盾，更好地实现高校组织价值和师生员工个人价值的统一。
一、激励对于高校人力资源开发管理的意义
高校人力资源，是包括从事教学、科研与管理等方面工作的高校教职工的总称。
高校人力资源不仅是掌握了较高知识和技能的社会精英，而且具有开阔的视野，具有强烈的求知欲和社会责任感，较强的学习能力以及其他方面的个人能力素养，具有较强的自主意识。他们的工作主要是思维型活动，其劳动过程往往是雅形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所，劳动成果常常以某种思想、创意、技术发明、管理创新的形式出现。
高校人力资源的主体是教师。高校教师的工作，在时间和意志等方面很大程度上享受相对自由，除教学外其它工作时间是机动的，因此高校人力资源管理工作不可能够像机关或企业那样严格、刻板地按指令行动来进行管理。况且，教职工在高校中的价值实现较为间接，往往不是可以直接测量的经济形态，不像企业那样通过具体的考核指标去衡量，高校教职工的劳动价值转化成经济价值和人的发展价值周期很长，而且高校人力资源在精神上的需求，在一定程度上超过物质上的需求，更强调工作中的自我导向，追求自主性、个性化和多样化，
激励作为高校人力资源管理的重要内容，它指的是激发人的行为的心理过程，通过激励，可以激发教师的工作动机，调动教师的积极性和创造性，促使他们的工作动机更加强烈，让他们产生超越自我和他人的欲望，并将潜在的巨大的内动力释放出来，为学校的远景目标奉献自己的热情。需要、动机和目标是构成高校人力资源管理过程中激励的核心因素。通常情况下，个体所追求的需要层次越高、目标就会越明确，动力也会越强烈，其行为的内在动力就越大。因此，在高校管理中，对教职工的工作积极性的调动，就要运用刺激来引导需要，使之转变成动机并形成自觉目标为基本线索，启发他们树立成就目标，并侧重于以工作本身来激励他们为实现目标而努力工作。
二、高校人力资源管理中建立激励机制应遵循的原则
高校人力资源管理的特点，决定了对高校教师进行有效而积极的激励，不能再沿用过去那种单纯强调经济利益的物质刺激，而需要坚持以人为本、公正公开、物质和精神激励相结合原则才能奏效。
1.高校人力资源管理应该遵循以人为本原则，指的是高校在进行人力资源开发和管理的激励机制时，需要时刻注意尊重人、理解人、关心人、调动人的积极性。高校人力资源管理在建立激励机制的设计的目的不是束缚手脚，禁锢思想，而是必须承认并满足教师教学与科研需要，开发并利用人的潜能，尊重并容纳人的个性，鼓励并奖赏人的创造，把握并规范人的行为，统一并引导人的思想，重视并实现人的价值，营造并改善人的环境。
2.高校人力资源管理制定激励措施应遵循公正公开性原则，必须一视同仁，不偏不倚，按统一的政策制度标准进行奖罚，避免类似“近水楼台先得月”的现象出现，否则激励的结果就会适得其反，产生负面效应。
3.物质与精神激励相结合的原则。在高校人力资源管理中，物质激励是基础，精神激励是根本，管理者应充分认识并尊重教师的人格和人性的发展，尽可能满足教师情感方面的需求。融洽的人际关系，不仅使教师能在一种轻松的环境中愉快地开展工作，而且有利于教师进行信息交流、知识传递，实现知识共享。学校及其院系领导与教师之间的密切沟通，有利于教师表达自己的意见、建议和情绪，满足教师的交往需要和尊重需要。
4.全员性原则，亦称发展性原则。由于教学科研工作都是通过教师的分工合作来实现的，一个教师的个人能力再强，工作积极性再高，没有其他教师的合作与努力，也不可能做好整个工作。因此激励不能脱离整体来看问题，不能只重视一部分人的激励，却忽视了其他大多数人的激励，激励机制必须考虑到对全员的影响。
三、建立健全高校激励机制的措施
高校管理中激励机制作用的大小与激励效果的好坏，与学校人力资源主管部门所采取的激励措施密不可分。因此，必须通过营造良好的环境，建立选人育人用人留人的新机制，充分重视和把握人才的心理需求，形成一个立体有效的激励体系，取得理想的激励效果。
1.调动人的积极性是高校人力资源管理的永恒主题，也是提高办学质量的关键环节。通过管理工作，使教职工始终处于良好的激励环境中，这是高校人力资源开发与管理所追求的目标。人的积极性和主动性取决于人的需求期望的满足，但是人的需求期望的满足不仅取决于个人的努力，还取决于所在学校给予的承认和回报。因此，努力优化教学科研环境，创造一个公平、合理、竞争、团结、信任、和谐的校园环境，并在此基础上，全面建立和完善一套尊重知识、尊重人才的激励机制和用人环境。
2.充分重视和把握人才的心理需求。高校教师作为一个高素质的特殊群体，有其特殊性。他们更需要尊重其专业地位与个性，而其个性往往蕴含在专业地位之中。高校教师由于埋头于专业，一般对领导的评价不太在乎，但对同事、同行、专业机构，以及社会公众对他们专业能力的评价和认可却相当敏感和在乎。因此，高校的管理者必须转变观念，从思想上深刻认同他们是学校最重要的人力资本，同他们建立起亲密的伙伴关系，承认其价值，为他们构建一个向社会证实自己价值、追求生活意义和成功的平台，这对高校来说，会形成更大、更有力的激励作用。
3.建立科学、公平、合理的薪酬激励制度。薪酬激励机制作为现代人力资源开发和管理的核心机制，是目前各个组织普遍运用的有效的激励手段。科学完善的薪酬设计不仅能够充分调动教师的积极性和创造力，创建紧密协作的团队，还能派生出配置智力资源的功能。要根据高等教育本身的特点，科学、合理、公平地健全和完善一套符合学校实际的薪酬体系，健全科学的绩效考核和评估体系，营造积极向上的团队精神。彻底铲除我国传统“官本位”文化的影响，确立向教学第一线的教授、教师倾斜的原则，让他们得到实惠，得到满意，从而真正起到通过薪酬调动全体教师的积极性和潜力的作用。
4.建立完善的激励机制和立体的激励体系。要把公正、合理、准确、竞争、可操作性作为判断激励机制优劣的主要指标，特别是要注重激励机制的可操作性研究。在建立立体的激励网络方面，要突出全方位激励、全过程激励和复合性激励。全方位激励，是指从领导到教师，从重点岗位到一般岗位，从决策层到执行层，全方位多层次进行激励，形成一个完整的激励系统。当激励工作贯穿到高校教学、科研、管理的全过程时，就形成全过程激励。复合性激励是指激励的方法应该是多种多样的，如领导行为激励、榜样激励、目标激励、强化激励、感情激励、关怀激励等等，形成一整套复合激励的方法体系。在这样的立体激励网络体系中，教职员工并不是一个单纯的被激励的角色，他不但是激励的对象，也是激励的主体；反之，领导不仅是激励的主体，同时也是激励的对象；每个层次、每个院系和科研单位、每个人都是激励的主体和对象，同时，不同层次的不同单位和个人又可以交叉激励，形成激励的共生效应。实践证明，优良的激励机制和立体的激励体系是激励正效应发挥的重要条件。
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（作者单位：温州医学院人事处 浙江温州 325035）
（责编：李雪）
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