一 、单选题
1. 为了避免企业分散精力，使企业专注于它最擅长和最了解的业务，而采取的战略是（ ） 。
A. 稳定型战略
B. 增长型战略
C. 密集增长战略国开一网一平台
D. 一体化战略
答案：C
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2. 在战略实施中，有些企业总经理考虑的是如何制定一个最佳战略。在实践中，计划人员要向总经理提交企业经营战略的报告，总经理看后做出结论，确定了战略之后，向高层管理人员宣布企业战略，然后强制下层管理人员执行。这种模式是（ ）。
A. 指挥型
B. 变革型
C. 合作型
D. 文化型国开一网一平台
答案：A
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3. 有一些企业，在需求疲软时仍然不得不保持过剩的产能，这是由于这些产业具有较高的（ ）。
A. 进入障碍
B. 产业集中度
C. 退出障碍
D. 可替代性
答案：C
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4. 企业的利益相关者有三类，第一类是产品市场相关者，第二类是组织中的相关者，第三类是（ ）。
A. 国际市场相关者
B. 法律环境相关者
C. 资本市场相关者
D. 技术市场相关者
答案：C
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5. 平台产业与传统产业最大的不同在于，它塑造出了全新的（ ）。
A. 产业集群
B. 产业生态
C. 产业经济
D. 产业模式
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6. 21世纪的竞争格局正在发生着本质的变化，人们常用超级竞争来描述21世纪的竞争环境，在高度竞争的情况下，即使目前获得了赢利，若是不（ ），很快也就会被淘汰。
A. 持续变革
B. 持续创新
C. 持续改进
D. 持续学习
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7. 许多跨国企业的成功不仅源于它们在国外市场上销售的产品和服务，还源自独特的（ ）。，我们的目标是要做全覆盖、全正确的答案搜索服务。
A. 品牌
B. 管理
C. 竞争力
D. 服务
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8. 由于战略管理过程是一个动态发展的过程，企业进行战略变革就是为了取得或保持（ ）。
A. 战略调整
B. 竞争优势
C. 战略主动权
D. 核心竞争力
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9. 企业所有不同且相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的动态过程，这就是企业的（ ）。
A. 价值链
B. 经营活动
C. 核心竞争力
D. 核心资源
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10. 在竞争定位和价值创造关系中，位于价值创造边界上的企业代表着某一产业内（ ）。
A. 最失败的商业模式
B. 最成功的商业模式
C. 最成功的竞争战略，我们的目标是要做全覆盖、全正确的答案搜索服务。
D. 最失败的竞争战略
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二 、案例分析题
1. 松下电器公司彻底没落还是新科技革命的起点？ 2018年3月，日本最大媒体《日经新闻》报道：“松下集团，由于多年亏损，经营不善，准备出售松下集团位于中国的工厂，标价是45亿美元。”相关数据显示，松下电器公司于2012年亏损高达77217亿日元，在很长一段时间内，没能获利一分钱。这种凄惨的状况，客观的因素在于智能手机，苹果创造了一个时代的大趋势，这种趋势彻底淹没了日本电子的优势；而主观因素则在于日本企业太过严谨、固执的经营理念，这让它们无法适应快速进化的环境。对于以松下电器公司为代表的日本企业的现状，瑞银投资银行亚洲区主席蔡洪平认为虽然日本家电逐渐没落，但不能盲目认为日本制造业不行了。其实，日本制造业早就从传统产业升级了。例如，特斯拉电动汽车用的电池全是松下电器公司提供的。特斯拉公司和松下电器公司从2009年开始合作生产世界上能量密度最高的电动车电池，当时这家日本的公司和特斯拉公司签署协议供应18650型号电池。在2010年6月，松下电器公司向特斯拉公司投资了3000万美元。2014年，特斯拉公司开始在内华达州建设他们的超级工厂，也是和松下电器公司一起合作的。松下电器公司也就此变成了特斯拉公司的独家电池供应商，为特斯拉公司的ModelS、ModelX和Model3提供电池。松下电器公司在2018年消费者电子展上透露了一些与特斯拉公司的合作细节，他们讲述了从2017年7月开始，在超级工厂如何为特斯拉公司的能源存储产品和Model3电动车生产21700型号的电池。21700型号电池拥有更好的性能表现，是由特斯拉公司和松下电器公司共同设计和制造的。它以最低的成本获得了最好的效益，对于电动车和储能产品来说是最佳选择。特斯拉公司和松下电器公司的合作远不止锂电池这一块，它们彼此都对可持续发展非常关注。因此，现在业界有种猜测：昔日强大的日系电子，有可能已直接放弃了这个时代的电子市场，而是把视角、资源、资金集中在了新的科技革命上，与其吃人家嚼剩下的利润，倒不如直接蓄力新一轮的科技革命，毕竟，日本的底蕴尚在。之所以有此猜测，是因为松下电器公司的投资计划，他们抛售了“安全监控摄像头”的江苏制造工厂，却在江苏投资了一家新能源电池制造厂，作为生产特斯拉18650型三元锂离子电池的供应商。显然，松下电器公司认为在下一轮的科技革命中，一个主旋律就是资源战争、环境战争，谁能搞定这两项科技，谁应该就是新的世界首富。 松下电器公司的战略选择不知是彻底没落还是新科技革命的起点，我们只能等下一轮来势汹汹的新科技革命来揭晓答案。 问题： 1．根据案例能否判断松下电器公司彻底没落，为什么？ 2．松下为什么要放弃江苏摄像头制造转投新能源电池制造？
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2. 宝洁公司、通用电气公司、佳能公司的多元化战略 宝洁公司是相关多元化最为成功的代表之一，尽管宝洁公司涉足的产品包括食品、保健品、宠物食品、清洁剂、口腔护理系列、洗发用品系列、纸品系列等，它们都有着不同的竞争者和生产要求，看起来似乎互不相关，但这些产品几乎都使用同样的分销渠道，在同样的零售网络销售，采用同样的市场营销方式，卖给同样的顾客。 通用电气公司是不相关多元化的典型代表，它所涉足的行业多达12个，从飞机发动机到医疗器材，从工业塑料到发电设备，从新闻电视到金融服务，从照明到保险，无所不包，而且这些业务之间几乎完全互不相关，但可贵的是通用电气公司在其所经营的各个领域都获得了巨大的成功，均保持着行业前三甲的位置。 日本佳能公司则通过循序渐进地实施基于核心竞争力的多元化经营，实现了公司战略定位的成功转变。佳能公司以照相机起家，经过多年的专业化经营，逐步形成了以独特的影像技术为核心，集成最先进的精密机械技术、光学技术和微电子技术的特异技术能力，建立了自己在图像方面的核心竞争力。在此基础上，佳能公司将其业务领域从原来单一的照相机业务，一步一步地延伸到复印机、打印机、传真机等新行业，多元化经营战略取得了巨大成功。更重要的是，佳能公司在新业务领域不断取得成功的同时，并未影响其在照相机领域的技术优势和市场地位，反而促进了其照相机产品及技术的不断升级和稳步发展。1988年，佳能公司提出了“二次创业”的口号，再次以自己在光学、通信、微电子技术方面的核心竞争力为基础，阔步进入信息设备、液晶设备、半导体三大市场潜力巨大的全新领域。经过几十年的多元化发展和战略转型，佳能公司已经逐步实现了从“影像佳能”到“信息佳能”的过渡，并开始迈向“社会生态学佳能”的更高阶段。 问题： 1.宝洁、通用电器和佳能分别采取的是什么样的多元化战略，各有什么特点？ 2.在上述三种多元化战略方面，你最赞成的是什么，最不赞成的是什么，简单说明理由。
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发表于 2024-4-21 11:46:47
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