一 、单选题
1. 为了避免企业分散精力，使企业专注于它最擅长和最了解的业务，而采取的战略是（ ） 。
A. 稳定型战略
B. 增长型战略
C. 密集增长战略，我们的目标是要做全覆盖、全正确的答案搜索服务。
D. 一体化战略
答案：C
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2. 在战略实施中，有些企业总经理考虑的是如何制定一个最佳战略。在实践中，计划人员要向总经理提交企业经营战略的报告，总经理看后做出结论，确定了战略之后，向高层管理人员宣布企业战略，然后强制下层管理人员执行。这种模式是（ ）。
A. 指挥型
B. 变革型
C. 合作型
D. 文化型
答案：A
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3. 有一些企业，在需求疲软时仍然不得不保持过剩的产能，这是由于这些产业具有较高的（ ）。
A. 进入障碍
B. 产业集中度
C. 退出障碍
D. 可替代性
答案：C
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4. 企业的利益相关者有三类，第一类是产品市场相关者，第二类是组织中的相关者，第三类是（ ）。
A. 国际市场相关者
B. 法律环境相关者
C. 资本市场相关者
D. 技术市场相关者
答案：C
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5. 平台产业与传统产业最大的不同在于，它塑造出了全新的（ ）。国开一网一平台
A. 产业集群
B. 产业生态
C. 产业经济
D. 产业模式
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6. 21世纪的竞争格局正在发生着本质的变化，人们常用超级竞争来描述21世纪的竞争环境，在高度竞争的情况下，即使目前获得了赢利，若是不（ ），很快也就会被淘汰。
A. 持续变革
B. 持续创新
C. 持续改进
D. 持续学习
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7. 跨国公司以统一的全球战略为纽带，将散布在世界各地的分公司或合作伙伴联为一体，在平衡全球化与本土化的过程中，形成公司的（ ）优势。
A. 战略协同
B. 战略合作
C. 战略调整
D. 战略管理
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8. 战略管理过程的起点是确定（ ）。
A. 公司战略
B. 业务层战略
C. 外部环境分析
D. 使命与愿景，我们的目标是要做全覆盖、全正确的答案搜索服务。
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9. 核心竞争力应该有助于公司进入不同的市场，成为公司扩大经营的能力基础。这是核心竞争力的（ ）。
A. 价值性国开一网一平台
B. 难以模仿性
C. 延展性
D. 稀缺性
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10. 在竞争定位和价值创造关系中，位于价值创造边界上的企业代表着某一产业内（ ）。
A. 最失败的商业模式
B. 最成功的商业模式
C. 最成功的竞争战略
D. 最失败的竞争战略
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二 、案例分析题
1. 春秋航空的成本领先战略 成为国内第一家低成本航空公司，让越来越多的老百姓坐得起飞机，是创始人王正华对春秋航空从一开始就坚持的定位。 王正华当时的设想是，通过降低运营成本，让利于消费者，使乘飞机就像坐火车卧铺一样便宜。春秋航空相继抛出“1元机票”“199”“299”的超低票价，一度被称为国内民航业的“搅局者”。在春秋航空开航以来，其机票价格普遍比市场平均水平约低36%，票价优势也使得春秋航空保证了较高的客座率，基本平均客座率在95%左右。 低票价的背后是低成本的支撑，而这样的成果并不容易达到。在中国，航空公司的主要成本支出包括航油、机场收费、飞机引进等，它们都属于固定成本，航空公司之间的差别不大，春秋航空要想降低成本，只能“省钱省到骨头里”。 在春秋航空的飞机上没有头等舱，每架飞机就可以比一般航空公司多出20多个座位，这样算到每个人的头上成本就少了14%～15%。春秋航空的飞机日利用率超过11小时，比行业平均水平高两小时，相当于每天可多飞一趟上海—青岛往返。日利用率的提高还可以有效地摊薄飞机发动机折旧及员工薪酬等固定成本，这也是春秋航空座公里成本降低的有效措施之一。 通过建立自己的售票系统和离港系统，与国内航空公司普遍在用的中国民航信息系统完全脱离，每年可以省下上亿元的费用。通过网络订购电子客票，省去开票送票的人工费，也使公司的销售成本比一般航空公司要低。 与行业平均水平相比，春秋航空的主营业务成本低62%，管理成本低50%，财务成本低60%，营销成本比行业平均水平少78%。 当然，王正华在公司一直倡导的“抠门”文化也起着重要的作用。他常说的一句话就是“钱一半是赚的，一半是省的”。 王正华的办公室面积不到10平方米，还跟公司的CEO共用一间，他的衣服一穿就是八九年，出差从不坐头等舱，住宿一般只住三星级以下的酒店。 秉承了老板的省钱哲学，春秋航空在成本节约方面下足了功夫。例如，春秋航空的飞机由空姐自己来打扫，公司的复印纸严格执行正反两面使用。 2018年上半年，春秋航空的收入利润率高达13.87%，位列国内25家航空公司的第二位。 问题： 1.根据案情，分析春秋航空公司是如何实施低成本战略的？ 2.你是否赞同选择差异化竞争战略能够促进春秋航空公司可持续发展的观点？
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2. 宝洁公司、通用电气公司、佳能公司的多元化战略 宝洁公司是相关多元化最为成功的代表之一，尽管宝洁公司涉足的产品包括食品、保健品、宠物食品、清洁剂、口腔护理系列、洗发用品系列、纸品系列等，它们都有着不同的竞争者和生产要求，看起来似乎互不相关，但这些产品几乎都使用同样的分销渠道，在同样的零售网络销售，采用同样的市场营销方式，卖给同样的顾客。 通用电气公司是不相关多元化的典型代表，它所涉足的行业多达12个，从飞机发动机到医疗器材，从工业塑料到发电设备，从新闻电视到金融服务，从照明到保险，无所不包，而且这些业务之间几乎完全互不相关，但可贵的是通用电气公司在其所经营的各个领域都获得了巨大的成功，均保持着行业前三甲的位置。 日本佳能公司则通过循序渐进地实施基于核心竞争力的多元化经营，实现了公司战略定位的成功转变。佳能公司以照相机起家，经过多年的专业化经营，逐步形成了以独特的影像技术为核心，集成最先进的精密机械技术、光学技术和微电子技术的特异技术能力，建立了自己在图像方面的核心竞争力。在此基础上，佳能公司将其业务领域从原来单一的照相机业务，一步一步地延伸到复印机、打印机、传真机等新行业，多元化经营战略取得了巨大成功。更重要的是，佳能公司在新业务领域不断取得成功的同时，并未影响其在照相机领域的技术优势和市场地位，反而促进了其照相机产品及技术的不断升级和稳步发展。1988年，佳能公司提出了“二次创业”的口号，再次以自己在光学、通信、微电子技术方面的核心竞争力为基础，阔步进入信息设备、液晶设备、半导体三大市场潜力巨大的全新领域。经过几十年的多元化发展和战略转型，佳能公司已经逐步实现了从“影像佳能”到“信息佳能”的过渡，并开始迈向“社会生态学佳能”的更高阶段。 问题： 1.宝洁、通用电器和佳能分别采取的是什么样的多元化战略，各有什么特点？ 2.在上述三种多元化战略方面，你最赞成的是什么，最不赞成的是什么，简单说明理由。
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发表于 2024-4-21 11:43:47
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