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企业战略管理卷包-002
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一 、单选题国开一网一平台
1. 为了避免企业分散精力，使企业专注于它最擅长和最了解的业务，而采取的战略是（ ） 。
A. 稳定型战略
B. 增长型战略
C. 密集增长战略
D. 一体化战略
答案：C
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2. 在战略实施中，有些企业总经理考虑的是如何制定一个最佳战略。在实践中，计划人员要向总经理提交企业经营战略的报告，总经理看后做出结论，确定了战略之后，向高层管理人员宣布企业战略，然后强制下层管理人员执行。这种模式是（ ）。
A. 指挥型
B. 变革型
C. 合作型
D. 文化型
答案：A
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3. 有一些企业，在需求疲软时仍然不得不保持过剩的产能，这是由于这些产业具有较高的（ ）。
A. 进入障碍
B. 产业集中度
C. 退出障碍
D. 可替代性
答案：C
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4. 企业的利益相关者有三类，第一类是产品市场相关者，第二类是组织中的相关者，第三类是（ ）。
A. 国际市场相关者
B. 法律环境相关者
C. 资本市场相关者
D. 技术市场相关者
答案：C
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5. 平台产业与传统产业最大的不同在于，它塑造出了全新的（ ）。
A. 产业集群
B. 产业生态
C. 产业经济
D. 产业模式
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6. 21世纪的竞争格局正在发生着本质的变化，人们常用超级竞争来描述21世纪的竞争环境，在高度竞争的情况下，即使目前获得了赢利，若是不（ ），很快也就会被淘汰。
A. 持续变革
B. 持续创新
C. 持续改进
D. 持续学习，我们的目标是要做全覆盖、全正确的答案搜索服务。
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7. 许多跨国企业的成功不仅源于它们在国外市场上销售的产品和服务，还源自独特的（ ）。
A. 品牌
B. 管理
C. 竞争力
D. 服务
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8. 由于战略管理过程是一个动态发展的过程，企业进行战略变革就是为了取得或保持（ ）。
A. 战略调整
B. 竞争优势
C. 战略主动权
D. 核心竞争力
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9. 核心竞争力应该有助于公司进入不同的市场，成为公司扩大经营的能力基础。这是核心竞争力的（ ）。
A. 价值性
B. 难以模仿性，我们的目标是要做全覆盖、全正确的答案搜索服务。
C. 延展性
D. 稀缺性
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10. 在竞争定位和价值创造关系中，位于价值创造边界上的企业代表着某一产业内（ ）。
A. 最失败的商业模式
B. 最成功的商业模式
C. 最成功的竞争战略
D. 最失败的竞争战略
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二 、案例分析题
1. 春秋航空的成本领先战略 成为国内第一家低成本航空公司，让越来越多的老百姓坐得起飞机，是创始人王正华对春秋航空从一开始就坚持的定位。 王正华当时的设想是，通过降低运营成本，让利于消费者，使乘飞机就像坐火车卧铺一样便宜。春秋航空相继抛出“1元机票”“199”“299”的超低票价，一度被称为国内民航业的“搅局者”。在春秋航空开航以来，其机票价格普遍比市场平均水平约低36%，票价优势也使得春秋航空保证了较高的客座率，基本平均客座率在95%左右。 低票价的背后是低成本的支撑，而这样的成果并不容易达到。在中国，航空公司的主要成本支出包括航油、机场收费、飞机引进等，它们都属于固定成本，航空公司之间的差别不大，春秋航空要想降低成本，只能“省钱省到骨头里”。 在春秋航空的飞机上没有头等舱，每架飞机就可以比一般航空公司多出20多个座位，这样算到每个人的头上成本就少了14%～15%。春秋航空的飞机日利用率超过11小时，比行业平均水平高两小时，相当于每天可多飞一趟上海—青岛往返。日利用率的提高还可以有效地摊薄飞机发动机折旧及员工薪酬等固定成本，这也是春秋航空座公里成本降低的有效措施之一。 通过建立自己的售票系统和离港系统，与国内航空公司普遍在用的中国民航信息系统完全脱离，每年可以省下上亿元的费用。通过网络订购电子客票，省去开票送票的人工费，也使公司的销售成本比一般航空公司要低。 与行业平均水平相比，春秋航空的主营业务成本低62%，管理成本低50%，财务成本低60%，营销成本比行业平均水平少78%。 当然，王正华在公司一直倡导的“抠门”文化也起着重要的作用。他常说的一句话就是“钱一半是赚的，一半是省的”。 王正华的办公室面积不到10平方米，还跟公司的CEO共用一间，他的衣服一穿就是八九年，出差从不坐头等舱，住宿一般只住三星级以下的酒店。 秉承了老板的省钱哲学，春秋航空在成本节约方面下足了功夫。例如，春秋航空的飞机由空姐自己来打扫，公司的复印纸严格执行正反两面使用。 2018年上半年，春秋航空的收入利润率高达13.87%，位列国内25家航空公司的第二位。 问题： 1.根据案情，分析春秋航空公司是如何实施低成本战略的？ 2.你是否赞同选择差异化竞争战略能够促进春秋航空公司可持续发展的观点？
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2. 宜 昌 纺 机 2018年6月是宜昌纺机各个车间的生产热潮。“截至5月，全年订单已排得满满当当。”宜昌纺机副总经理朱顺双说，不少员工从大年初一就开始加班加点赶进度，依然没办法满足订单需求。为什么如此红火？“因为由‘老三样’变成了‘新三样’。”宜昌纺机副总经理汪斌一语道破。 汪斌所说的“老三样”，是指公司原有的两个型号的捻线机，卖给棉纺领域的中小企业，出口东南亚。而“新三样”则是指直捻机、地毯机和玻璃纤维捻线机，卖给国内汽车、电子、建筑等行业的大型企业，出口全球多个国家。 变化从何而来？“公司坚持供给侧改革，一只眼睛盯市场，一只眼睛盯产品，从单一的纺织捻线机扩展到玻璃纤维、电子行业、汽车轮胎等高附加值的捻线机。”朱顺双说，在捻线机行业，宜昌纺机一路赶超法国、日本等同行业企业，目前在部分领域优于德国企业。“对于中国企业能生产如此高端的捻线机，日本客户常常感到不可思议。截至目前，宜昌纺机获得50多项国家专利，其中自主创新20多项，具有多项世界领先的技术和创新成果，形成了以“宜昌加捻系统”为代表的国际化品牌。 节能，是机械制造业的一个重要考查指标。宜昌纺机的节能之路，始于一则来自对手的新闻。“当年，看到一条关于德国对手企业的报道，说该企业正在研发新型节能设备，较之传统设备最大限度可节能40%左右。”汪斌说，看到这则新闻，宜昌纺机人大吃一惊，如果对方的节能产品问世，宜昌纺机将非常被动。 捻线机因其高耗能，被业界称为“电老虎”。“于是，公司集中力量研发相关机型的节能升级版，2012年首批样机面市。”汪斌说，以智能促节能，成为宜昌纺机战略转型的方向。 宜昌纺机研发的“筒纱智能打包输送系统”使用机器人流水线，实现筒纱自动输送码垛和打包，每班组可减少3人，整套系统还实现了综合能源降耗15%。“数字化棉纺成套设备”则实现了粗纱、细纱、络筒工序间全自动配送，多项技术填补国内空白，成套棉纺环锭纺设备整体技术达到国际领先水平。 汪斌算了一笔账，捻一吨纱线要耗电2000千瓦时（度），节能20%，每台捻线机每年就可节约电费10万元。“这仅仅是电费，还有人工、机器折旧等其他方面，综合节能指标更可观。”“由于劳动力等各项成本上升，其他国家纺织业的快速扩张，近年来，纺织业面临的竞争形势空前严峻。”汪斌说，以智能装备为支撑，大幅提高劳动生产率，降低生产成本，希望宜昌纺机的努力，能助推纺织产业的转型升级。 问题： 1.宜昌纺机为什么要进行战略变革？请你结合本例谈一下战略变革与竞争优势的关系。 2.这种变革属于哪个层面？这个层面有哪些战略类型可供选择？
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发表于 2024-4-21 11:40:30
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