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一、为什么要团队化运作
一方面，出版产业是创意产业，编辑工作是创意工作，所以编辑工作一直以来都具有较大的主观性、不确定性和随意性。另一方面，作为转制后的市场主体―出版社，要按照企业化的模式运作，要具有竞争性，特别是以高校教材为生存依赖产品的高校专业教材的运作，不吸取工业化大生产的方式，要实现快速发展比较困难。工业化具有标准化、专业化、团队化的特征，而不是个性化、主观化。那么怎样理解创意产业与出版社工业化运作的关系呢？笔者认为，工业化生产主要解决的是出版社的基本生存问题，创意产业是文化产业的提升。就像我们改革开放30多年，社会取得了飞速进步，人们的生活水准得到了很大提高，但米饭仍是我们的基本食物，所有人还要依赖米饭而不是鱼翅生存。出版社的基础是教材，教材的运作如果还是从前的个体方式，显然满足不了出版社做大做强的需要。在大鱼吃小鱼、小鱼吃虾米的竞争时代，快速、高效、执行力、成功率是目前大多数中小出版社急待解决的问题。
策划编辑是产品的设计师。高校专业教材的设计师的工作基本上都按照以下流程进行，类似于工业化生产，是标准化、专业化的工作。首先进行市场调研（包括市场容量和同类产品情况），参加教学研究会议，了解最新教改精神，找到市场切入点；提出系列教材选题策划报告，列出选题清单，少则10来个，多则几十个；集思广益进行修改，拿出策划方案；组织联系作者资源；汇总参编者、征集教材大纲，确定教材研讨会的时间地点、研讨内容，发送会议通知；少则几十人、多则两三百人的会议，通过论坛报告统一写作思想和理念，通过选题的分组讨论完善编写大纲，选出主编，分配写作任务，签订出版合同，落实教材使用等，事情很多。周期也很长，通常顺利也要半年。接下去催稿3个月到半年，出书3个月到半年，从调研到出书，少则一年，多则两三年。而且，同时还要面对多家出版社的强大竞争。这样的工作没有团队化的支撑，显然效率很低，很容易失败。下文结合笔者所在出版社运作的经验，从结果和过程的角度总结团队化运作的优势。
（一）从结果看
1.快速高效
雅论是项目运作还是新人培养都需要快速高效。事实表明：编辑个人在团队化条件下运作2年至少相当于个体化运作5年。商场如战场，5年以后市场被瓜分完毕，想进入可能时过境迁、没有机会了。
2.项目和个人成功几率大
就大的专业方向而言，一个成功的项目对中小出版社来说，生命周期至少应有5年时间，销量应该达到平均1万册以上，生命周期内单品种年销量在3 000以上。对编辑个人而言，在我社，年回款超过150万元的编辑就算得上是最好的编辑了， 我社2005年入社以来的新编辑（进进出出约20人）中，只有1人自身很优秀、也很努力地工作，5年实现年回款150万元以上，这在我社新编辑成长经历中是最优秀的个人了。团队化运作，可以使80%以上的编辑个体3年就成长为出版社最优秀的编辑。对出版社而言，如果按照团队化模式组建新的团队，3～5年就可以打造出卓越团队，成为出版社利润中心。
3.有利于做大做强、规模化运作
举例来说，医学分社都是新人，大约10个人。一次就做了 0个选题；50个学校的500名作者与我社合作，别说新编辑，就是老编辑也照顾不过来。2009年第一年做了一个项目 0个选题，2010年第二年该项目就造货500万元，2010年又做了近100个选题。从目前的市场反馈情况预计，2011年第三年该项目就可造货1 000～1 500万元，2011年计划再运作几个项目100个选题，第四年就有希望发展到3 000万元的规模，如果市场好，第五年发展到5 000万元也很有可能。在我社，如果每个分社1 000万元回款，出版社的发展就有了坚实的基础。才有资格去谈现代企业、资本运作、数字出版等这样一些未来发展的问题。否则，生存都有问题，发展更是空谈。
（二）从过程看优势性
1.对外竞争优势明显
特别是对品牌没有太大优势的出版社，在同行一般都是一个人负责一个项目的情况下，我们以项目组或者团队的方式在与同行竞争的过程中自然占有相对优势。如参加一个会议几个人一起上会，短短两三天的时间，很快就与所有专家（有时是几百位）熟悉了，真实信息了解充分。邀请时分片分区进行，速度快、火力集中，高效快捷的工作效率容易使合作伙伴产生信任感和依赖感，推动合作走向成功。
拿医学团队来举例，很多学校，都是因为我们有这样一支充满朝气和活力的团队愿意与我们全面深入地展开合作，最终结成战略合作伙伴关系。如果我们出版社每个分社每个学科多几个这样的战略合作伙伴组织，建立自己的根据地，我们的事业还愁做不大吗？
2.有利于互相激励，克服困难
现在高校出版社通常招来的新人都是研究生以上学历。策划编辑之所以很难培养，不是选题的研究能力，很重要的原因是工作中很容易受挫，新人更是如此。年轻人本来对事业充满激情，但一穷二白、没有资源、没人帮助，遇到挫折，很容易打退堂鼓。而团队运作过程中，遇到问题不仅可以共同分析原因、商讨对策，还可以互相鼓励，增强信心，相互帮助，促成项目达成，因为大家面对的困难都是一样的。如果单干，可以有理由放弃，但大家一起干，就像是比赛，干得好的对干得差的形成压力，让干得差的努力找到问题所在，去解决困难，而不是找理由放弃。
3.资源在公共平台上，有利于充分开发和利用
策划编辑工作很大程度上就是资源开发性工作，过去资源随人走，甚至有的编辑把资源看做个人资本，不容他人插手，而自己又限于精力、能力和责任心，很难深度开发和充分利用已有资源。
团队化运作，资源集体开发、相互联动，滚动发展速度很快。体现和提升的是出版社的价值，而不是个人的价值。同时分社可以利用资源平台扶持新人，避免了过去新人的零起点。一开始就在团队资源的起点上运作，有点类似那些大牌出版社的新编辑，很容易运作项目，很容易成功。同时为了保证资源的合理利用，项目负责人通过竞争产生，分社可以与其签订项目责任书，定期、定量完成策划任务，如完不成或由于各种原因离职，分社可以更换项目负责人，强化了项目责任人的责任心、提高了他们的执行力，避免了资源的浪费，使资源效益最大化。
二、怎样进行团队化运作
（一）共同的志向是基础
中国自古就有众人拾柴火焰高、团结就是力量的说法。说的就是团队精神。在竞争加剧的时代，新老编辑都感到很困惑。新编辑豪情万丈，一年半载以后纷纷逃离；老编辑也越做越难，勉为其难，能转岗的纷纷转岗。如果要继续做下去，一条路，团结起来，建立合作机制。都说编辑是全才，知识要全，能力要全，这当然比较难。如果出版社是按照专业化建立分社的，策划编辑都是本专业硕士以上人员，那么知识问题相对不是问题。主要是能力。可以按策划编辑的核心能力进行合作，如，有的研究能力强，着重项目研究；有的沟通能力强让他带领大家去说服院校老师参与项目，并向院校作教材推广；有的组织能力强，主要负责后期项目会议。有人韧性强，大家都可以向他学习，在困难面前不低头，坚持、咬住，把项目运作成功。只有建立这样的共识，才能做点大的事情出来，实现作为出版人的价值。通过团队合作还可以相互学习、共同提高。
只有项目的成功，编辑个人才有了事业成功的支点。编辑的培养也就随之成功。我社2005年开始运作的艺术设计和机械普通本科2个项目都是团队化运作，平均销量突破1万册，每套40种，2个项目就是近2 000万元的销售回款。不进行团队化运作，项目和个人的成功实在是很困难的。
（二）运行机制是核心
1.确立分社发展的战略
医学分社在“十一五”规划中明确了一主两翼的战略，即，教材为主，科普专著为辅的构想。发展战略一旦确立，就要在实施过程中坚定不移，围绕教材的主线展开工作。有时会有临时选题的干扰，如2009年在教材的组织中，遇到猪流感事件，年轻人热情可嘉，不顾劝阻，搞了一本书，结果费了很大力气才营销出去，最后也卖出了版权。但从长远效益分析，远远不如教材3～5年的生命周期长。而且就这一本书也难以建立我社的市场影响力。所以现在大家都懂得了取舍。根据对教材市场的了解，编制了教材开发的3年规划，先用3年时间完成20套300种以上教材建设。等教材开发基本齐全了，主要进入维护和再次开发的阶段再腾出精力去做市场书和专著，而且市场书和专著的营销要依赖出版社市场图书营销体系的建立。在目前情况下，去大规模做市场书，那也是砸钱。在分社“十二五”规划的编制工作中，大家达成共识：在“十二五”期间，建立分社按学科和层次的完整的教材产品线，全面覆盖医学专业，并按照战略健全分社内部组织结构。
2.围绕战略展开工作
围绕战略目标，医学分社2009年运作的选题“全国高职高专工学结合十二五规划教材”当初只做了基础课和临床护理2个最大的专业方向的专业课的教材，随着项目的运作成功，与学校建立了良好的信任关系，双方自然就向其他几个发展前景好的中型专业检验、康复、美容专业的方向进行拓展和延伸，比起2009年，2011年这个项目运作起来难度降低很多。
2009年我们做的护理教材发行最好，这个专业很大，一套教材肯定满足不了学校要做教材建设的需求，我们又开发了3套护理教材，先前与我社合作较好的学校，各种原因有的只参与了临床教材编写，分社提供给新的护理项目负责人原有院校资源，鼓励他们在其中寻找合作伙伴，向护理拓展，得到学校的积极响应，很快项目就组织起来。
3.阶段性评估检查
分社教材中心下设临时项目组。项目负责人通过竞争产生。分社与其签订明确的项目责任书，规定项目名称、完成时间、完成内容、达成的结果目标等等。不能如期完成，分社社长有权撤换，并且前面的阶段性成果归新的项目责任人。这样的压力迫使项目责任人想方设法完成项目。分社社长有权把没达成的大项目转给好苗子做，这样很容易培养起能挑大梁的新编辑。
项目完成后集体对过程和结果进行评估。在公平、公正、公开的前提下展开评估，按照评估结果百分比分配奖酬。
4.建立公共资源平台
建立公共邮箱，统一联系模板，如短信模板、邮件模板等。统一意志、统一行动、统一口径，体现了出版社的整体形象，而不是编辑的个人风格。也体现了现代企业运作的特质。教材编写或营销会议期间，要求统一着装风格。我们发现这种做法普遍赢得合作学校的高度赞誉。很多学校纷纷与我社结成战略合作伙伴关系。资源是站在出版社的平台上挖掘的，不是私有财产，所以必须在分社内共享，并在公共资源平台上实现深度开发。
开发新的资源要花大量的时间和经济成本，利用已有资源可降低很多成本，这就是最大的节约。分社要求所有团队成员把参加各种会议获得的资源汇总到分社的资源平台上。
经过2年的工作，仅就护理专业而言，我们就获取了全国300多所院校中150个学校的联系方式，做项目越来越容易。仅高职项目，2009年医学做了大的教材项目，效果不错，2010年又规划了4个护理的项目；2011年在2009年的基础上，规划美容、检验、药学3个中型专业的项目。资源在运作中越来越多、越来越好。短短2年时间，分社汇集作者老师信息资源2千多条。
（三）分配机制是保障
根据公开、公平、公正的原则，项目负责人提出选题分配方案，讨论后按照少数服从多数原则分配选题，落实后续催稿、出书、营销等工作责任人。如果知识比能力重要，那就知识权重大；如果能力比知识重要，那就能力权重大。比如说，在我们出版社，选题研究大家都做得来，但沟通效果差异很大，那就主要依据整体联系院校多少的结果来分配选题。如果团队成员沟通能力都很强，但只有很少的人员能做选题研究，那就加大对方案提出者评分权重。只要大家都认可就行。如果二者重要性不分上下，那就权重相当，各占一半。
没有绝对的公平，只有相对的公平。医学分社的成员很认同团队化运作模式，因为他们个个业绩好、进步快、生龙活虎，形成对团队较高的忠诚度。有了良好的运行机制、分配机制，相对比较容易达成一致，也形成了团队在运作中敢拼敢打、在分配时相互谦让的良好氛围。
医学分社认为：在科学论证的基础上，没有做不成的项目，只有做不出项目的人。论证项目是大学出版社编辑的强项，达成项目是大学出版社编辑尤其是我社编辑的弱项，特别是对品牌优势不突出的出版社而言更是如此。加强团队合作，不仅能提高成员的责任心、忠诚度、集体荣誉感，还可以随时鼓舞大家的士气，团队成员在战斗中甚至越战越勇、越战越智慧、越战心态越放松、办法越战越多，大家一起分享成功的喜悦，进步成长自然很快。
纸上获得终觉浅，团队化运作给我们重要的启示：
没有做不成的项目，只有做不出项目的人；
没有完美的个人，只有完美的团队；
团队的力量可以使平凡的个人做出非凡的业绩。
（文中材料从实践中获得，并在社内编辑沙龙中交流过。感谢参与沙龙的所有人员对本文的贡献。）
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发表于 2020-8-20 09:04:00
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发表于 2020-8-20 09:04:22
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