【摘 要】企业财务危机警源是导致财务危机形成原因的根源,研究警源的目的是实施预防控制措施,从可操作性的角度出发,警源的确定前提是企业通过对其进行分析和剖析,能够采用有效的措施使企业财务状况有所改善。对企业而言,规模扩张、多元化、内部控制是财务危机警源的第一个层面,严重亏损以及现金流量严重不足、不能支付优先股股利、无偿债能力、资不抵债、破产是财务危机的具体表现形式和结果。
【关键词】企业财务;财务危机;预警警源
[ 中图分类号 ]F 253.7 [ 文献标识码 ] A
[ 文章编号 ] 1673-5838-(2009)12-0017-02
一、对规模扩张带来危机的考虑
加入WTO后,我国企业面临的首要问题是如何通过内部投资或并购方式,扩大企业经营规模,实现规模经济。然而,“做大”企业必须要考虑“适度”问题,因为“做大”与“做强”互为因果。
1.规模扩张与企业报酬的联系
从企业长期发展来看,规模是不断调整的,但是规模的变动与企业报酬之间存在着一定的联系。企业规模变化所引起的报酬变化分为三种情况:(1)规模报酬递增。是指所有生产要素投入量都增加后,引起了产量超比例增加。简而言之,报酬增加的幅度超过规模扩大的幅度。报酬递增是规模经济的结果,比如规模扩张后生产能力进一步提高,产量增加,购销费用减少,通过专业化协作发展,从而使厂商降低生产成本。(2)规模报酬不变。当所有生产要素的投入量都能调整,规模增加幅度与报酬幅度相等。(3)规模报酬递减。当报酬增加的百分数小于生产要素投入增加的百分数,它是扩张规模不经济的结果,比如规模扩大引起的管理效率降低,各项费用增加等。
2.规模扩张发展方向及表现因素
随着一个企业规模的扩大,最初往往是规模报酬递增,然后可能是一个规模报酬不变阶段,如果再继续扩大生产规模的话,企业将进入规模报酬递减的阶段。因此,无论是一个企业,一个行业或一个地区都有一个资源合理配置的问题,在做出扩张企业规模决策时。要充分考虑生产规模是否适度,考虑是否建立了全面的与企业规模扩张相配套的有效的内部管理制度等。以免造成企业内部管理全面失控,形成规模不经济。其主要负效益表现为:(1)生产要素配置失调。如并购使部分生产要素过剩,则成为企业的负担。(2)企业规模过大,产品数量增加,打破了原有的市场份额结构,增加了销售难度,造成社会资源的浪费。(3)管理成本上升。正常经营管理支出增加,任何企业都存在经营过程中必要的管理支出,管理人员工资、办公费用,并够企业重新注册费、公告费用等。(4)内部监督成本提高。规模扩大后,企业管理幅度和管理层次就要增加,传递信息的质量就会下降,这就需要利用监督职能来保证信息质量,因而增大了信息成本以及监督成本。
二、对多元化经营带来危机的考虑
由于企业规模的扩大往往与多元化经营共生的,跨地区、跨行业经营几乎是我国大型企业普遍采用的经营模式。但是多元化的经营是有条件限制的,如果不考虑这些限制因素,盲目进行多元化经营,企业最终将以经营失败而告终。
多元化经营是指企业同时向不同的市场提供两种以上具有不同经济用途产品或服务的一种经营战略。多元化的特点在于:企业不同种类产品生产所依赖的核心技术或技术体系不只一个,而是多个,所面临的市场是不同产品种类的市场。企业经营多元化反映了企业经营业务领域的分散。一个企业的长期发展取决于是否拥有核心竞争力。核心竞争力的形成同企业所从事的经营领域有密切的关系,只有不断提高主营业务竞争力,才能在市场竞争中处于有利地位。然而在其发展中,还会面临着许多新情况,市场空间的有限性限制了企业在原有领域中的继续扩张,产业的成熟和技术的普及使企业的利润空间越来越小,这些因素推动着企业进行多元化发展。但是不可忽略多元化所带来的危机风险。
1.产业因素
如果企业主营业务竞争过度激烈,经营风险较大,通过多元化经营规避风险可能是明智选择。但是如果企业所处的产业已经是夕阳产业,发展前景余地较小,则不应采取多元化经营,给企业带来隐性财务危机,这种情况之下,一般都是企业销售额已经明显下降,企业的核心竞争力已经丧失。核心竞争力是企业优势的源泉,决定了企业的经营范围以及综合竞争力的强弱。应调整产业结构,增强开发新产品技术的能力,提高企业核心竞争力。
2.资源因素
实行多元化经营必须考虑企业自身的资源条件,因为核心竞争力是企业集中资源从事某一领域的专业化经营,逐渐形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等方面与同行的优势差异。也就是说多元化经营必须具备资本、技术、管理和销售等前提条件,当企业存在吸纳不了剩余资本时,才有资格考虑多元化问题,才能在发展自己与其他企业上诸多方面的差异中,逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等,而这些有可能成为今后企业核心竞争力的重要因素。
3.素质因素
没有一个强大而协调、知识结构和决策结构合理的领导班子,没有一批相应的技术和管理人才,多元化经营必然失败。
在2001年8月举行的“速度经济与变革创新――TCL集团20年长大反思研讨会上”,TCL集团总裁李东升曾坦陈TCL两大战略失误:一是没有抓住国内通讯产业发展的机遇,二是实行多元化准备不足,资源分散,战线拉得太长,真正形成有竞争力的行业不多。他指出,目前能够见到的TCL产品是已经形成竞争力的产品,其实还有很多是已经进入行业、多元化的产品,它们没有达到目标,有的项目甚至已经失败破产。
因此在实行多元化之前必须充分考虑其是否可行,不具备多元化的企业强行实施多元化,极易使企业在多元化后财务状况不佳甚至带来财务危机。
三、对内部控制带来危机的考虑
企业内部控制是现代企业管理最重要、最关键、最基本的内部管理因素之一,因为企业要适应不同环境而健康发展,必然面临种种事务的处理和各项决策的做出。如果企业缺乏健全而有效的内部控制机制,就会进一步暴露企业管理体制的欠缺和导致管理失误,成为酿成财务危机的警源。
1.从委托代理关系角度分析:内部控制的弱化
现代企业法人治理结构一般由股东会、董事会、监事会、经理组成。股东是所有者,并不直接参与生产经营活动。董事会是最高决策机构,董事会任命最高管理人员,对公司的重大问题作出决策。因此形成了一系列委托代理关系,股东和经营者,经营者和管理者(分公司经理、职能部门经理),管理者与员工等委托代理关系。作为委托人股东和作为受托人经营者之间的委托代理关系是两权分离的产物。经营者与管理者之间的委托代理关系是内部两权分离的产物。管理者从经营者手中接受了有关责任中心的托付责任,为了完成受托责任,管理者必须在责任中心内部设置一定的岗位,并配备适宜的员工来实施运作各种具体事项,从而形成了管理者与员工的委托代理关系。上述委托代理关系带来利益的同时,也给委托人带来了以下问题:
(1)信息不对称
由于委托人将资本委托给受托者,所以,对资本经营状况及受托人本身的一些情况,委托人了解得比受托人少得多。从所有者和经营者财务信息的掌握程度来看,经营者作为占有和掌握会计信息控制权,为了追求个人利益最大化,完全有可能利用其手中暂时的控制权,按照自己的意图去决定信息的生成和利用,如粉饰会计报表以迎合所有者的要求等。
(2)所有者与经营者目标的背离
所有者的目标是使企业财富最大化,最关心的是投入资本的安全性和收益性,从而实现资本保值增值。而经营者的目标是在经营活动中增加自身物质和非物质方面的报酬,并尽力避免其行为和结果之间的不确定性,付出一分劳动便得到相应报酬。所有者往往借助会计信息及时了解企业长远发展的影响因素以及经营者履行受托责任的业绩情况,从而对经营者进行必要干预。然而经营者的目标看重的是短期经营利益给自己带来的好处,这种利益驱动在会计上表现为夸大受托经营成果,掩盖决策失误和经营损失,损害所有者利益,如随意改变会计政策、提前确认收入、过度消费等。
(3)代理成本增加
受托人代理委托人订立合约的交易成本、机会成本、激励成本,经营者希望以尽可能少的付出得到最大的收获,在特定情况下可以不择手段,甚至还会作出有损于所有者利益的行为来。
2.从生产经营角度分析:决策失误
(1)决策盲目,没有建立必要的决策风险分析和控制程序
①盲目融资,造成资本结构不合理,企业过低或者过高的债务比率都是不合适的。负债比率过低,说明面临的筹资风险较低,财务较安全,但总资本的成本比较高,会使得在收入一定的情况下企业所获得的收益较少;反之,则说明企业充分享受了财务杠杆带来的好处,但所面临的财务风险大大增加,企业因此而出现的财务危机乃至走向破产的可能性也随之增加。
②盲目投资和委托理财,低水平重复建设。一方面,如果没有进行风险评估和预测,一旦投资失利,不可避免的发生投资损失,甚至血本无归。
③未进行现金预算控制,企业现金支付能力不足。如果企业现金流量充裕,可以及时购入业务发展中的生产材料和物资、固定资产等等。相反则可能面临危机。现金支付能力不足有两个层次:第一,支付性财务危机。企业在特定的时点上,现金流出量超过现金流入量,产生到期不能偿还债务。第二,收支性财务危机,是指在收不抵支的情况下出现的不能偿还的到期债务危机。如果在前期不编制现金预算,对企业的支付能力没有全局的把握,就可能由于过度的信用政策,过量的投资造成现金流量不足,无法偿还到期债务,导致财务危机。
(2)决策实施过程失控,缺乏事中的监督和控制程序
①内部控制程序不完善。每一项决策的正确实施,都需要经过授权、审批、具体执行、记录和复合等几个控制程序,每一步控制程序都由专门的部门和人员负责。缺少任何一步,内控程序都不完善,会给直接责任人以可乘之机,利用职务之便,贪污受贿、弄虚作假、侵占企业财产。
②职责不清,岗位不明。建立健全岗位责任制,应该明确分工责任。
③部门设置和人员配备不符合内部牵制原则。将有关责任进行分配,使单独的一个人或一个部门对任何一项或多项经济业务活动无完全的处理权,必须经过其他部门或人员的查证核对。
【参 考 文 献】
[1]李秉成.企业财务困境研究 [M] .中国财政经济出版社 ,2004.
[2]张友棠.财务预警系统管理研究[M].中国人民大学出版社,2004.
[3]高民杰,袁兴林.企业危机预警[M].中国经济出版社,2003.
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发表于 2020-5-22 18:27:02
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