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【摘要】：工程项目Partnering模式在缩短工期、降低成本、减少争议、提高工程质量等方面发挥了积极作用。在回顾国内外学者关于Partnering模式研究的基础上，归纳总结了工程项目Partnering模式的6个关键成功因素，即高级管理层的支持、资源的共享、相互的信任、有效的沟通、有效率的协调和共同的目标，这些关键成功因素并不是独立的，相互间有着密切关系，共同决定着Partnering模式在工程项目中的成功。
【关键词】：工程项目；Partnering模式；关键成功因素
[中图分类号]F406 [文献标识码]A [文章编号]1671-7287(2011)03-0077-04
一、引言
工程项目Partnering模式起源于20世纪80年代中期，最初应用于美国军方工程。关于Partnering模式的定义，学界和建筑界有很多种不同的界定，其中以美国建筑业协会(CII)的界定最具代表性，CII将Partnering模式定义为：“两个或两个以上的组织，为了获取特定的商业利益，最大化地利用各组织的资源而做出的一种长期承诺。这一承诺使传统组织间孤立的关系转变成一种不受组织边界约束，能够共享组织资源、利益的融洽关系。这种关系建立在信任、追求共同目标和理解各组织的期望和价值观的基础之上。预期成果包括提高工作效率、降低成本、增加创新机遇以及不断提高产品和服务的质量”。
一些工程项目的实践证明Partnering模式在缩短工期、降低成本、减少争议、提高工程质量等方面发挥了积极作用，并且可以明显改善工程参与各方间的工作关系。因此，Partnering模式在美国、英国、澳大利亚等国家以及我国香港和台湾地区的工程项目管理中得到了广泛的应用。Partnering模式的成功离不开一些关键因素的支持，因此，研究Partnering模式的关键成功因素就显得十分必要。
中国内地对于Partnering模式的研究和应用还比较有限，相关的理论研究主要集中在对该模式的引入和借鉴方面。国外学者称其为Critical SuccessFactors，孟宪海等将其翻译为关键成功因素。充分认识Partnering模式的关键成功因素，对于深刻理解和应用Partnering模式具有重要意义。
二、国内外学者的主要观点
根据Partnering模式的理论研究和一些工程项目的成功实践，国外学者对于Partnering模式的关键成功因素进行了研究。
Black等通过对英国290个与工程项目相关组织(包括建设单位、咨询单位、施工单位等)的调查研究后认为，相互的信任、有效的沟通、高级管理层的支持、专业的技能和质疑的态度等因素是Partnering模式取得成功所必须具备的。
Cheng等将Partnering模式分成3个阶段，即形成阶段、应用阶段、完成／再生阶段。他们认为Partnering模式的不同阶段关键成功因素不同，同一关键成功因素在不同阶段的重要性也不同。例如，充足的资源对应用阶段和完成／再生阶段是关键成功因素，而对形成阶段则不是；高级管理层的支持对于形成阶段最为重要，而应用阶段和完成／再生阶段最重要的关键成功因素则分别是开放的交流和相互的信任。
Chan等采用实证研究结合归纳总结的方法，将Partnering模式的关键成功因素概括为充足的资源、高级管理层的支持、相互的信任、长期的目标、有效的沟通、有效率的协调和富有成效的冲突解决方式。
陈炳泉等通过对香港1999～2002年完工的6个主要Partnering项目进行案例分析，总结了Partnering模式的10个关键成功因素，其中影响Partnering模式成功的最关键的3个因素是：项目团队成员之间相互信任、尽早实施Partnering的各项流程、项目团队成员认可“共赢”的态度并向此目标努力。
Chen等通过对包括政府部门、建设单位、设计单位等在内的台湾地区42个工程项目相关组织的221份调查问卷分析研究，总结出了19种关键成功因素，并将它们划分等级，其中排在前5位的是有效的沟通、专业的技能、始终如一的目标、质疑的态度和质量的保证。
根据诸多学者的研究成果，总结归纳他们的主要观点，本文认为工程项目Partnering模式的关键成功因素可以概括为6个方面：①高级管理层的支持；②资源的共享；③相互的信任；④有效的沟通；⑤有效率的协调；⑥共同的目标。
三、关键成功因素具体内涵及相互关系
1、高级管理层的支持
高级管理层的支持是指负责整个企业资源运用及经营成效的高级管理人员对工程项目采用Partnering模式给予人力、资金、技术等方面的支持。工程项目参与各方的合作从根本上说是企业层面上的合作，因此，高级管理层的支持通常被认为是Partnering模式取得成功的先决条件，对于启动和推动Partnering的过程至关重要。Drucker认为，高级管理层的主要功能是界定公司目标、制定实施的战略决策并确保这些决策最终落实。由于管理高层制定战略，并指定业务活动的方向，他们的全力支持对项目能否成功实施非常关键。
2、资源的共享
Partnering模式是一种高投入的项目管理模式，需要投入大量的资源(包括资金、技术、知识、专业技能和信息等)。工程项目参与各方所掌握的资源是不同的，因此，资源的共享不仅能够提高参与各方所组成的合作组织的竞争力，而且可作为评价Partnering模式成功与否的重要标准。信息资源的共享在Partnering模式中显得尤为重要，信息应在参与各方之间及时、准确地传递和交换，这样才能保证已出现的争议和问题得到及时的处理和解决，降低未知问题出现的风险，从而提高整个工程项目组织的工作效率。
3、相互的信任
组织内参与各方在加强资源共享的同时，还应当重视相互间的联系。而相互信任是确定工程项目参与各方共同目标和建立良好合作关系的前提，是Partnering模式的基础和关键。相互信任对于工程参与各方来说是相互的鼓励，只有相互信任才能将其他项目管理模式中常见的参与各方之间相互对立的关系转化为相互合作的关系，才能实现资源和效益共享，才能达到双赢和多赢的效果。相互信任还能够打破参与各方之间的组织壁垒，促使他们加强交流和沟通，增强共同解决问题的能力。因此，在采用Partnering模式时，在工程实施的各个层次上，包括参与各方的高层管理者、工程的主要管理人员和基层工作人员，都需要建立信任关系，并使之不断强化。
4、有效的沟通
Partnering模式的沟通不局限于常规的方式，它需要工程参与各方之间开放、直接的沟通。例如，在某个工程项目中，施工方发现设计方的设计 存在问题，常规的沟通方式是施工方先通知业主方，由业主联系设计方并将施工方发现的问题转告给设计方，然后设计方将设计变更发给业主方，最后由业主方反馈给施工方(见图1)。而Partnering模式中施工方会自己联系设计方并将发现的设计问题告知设计方，设计方则将设计变更直接反馈给施工方(见图2)。因此，Partnering模式的沟通方式更为直接、便捷，也更为有效。有效的沟通使信息传递因为环节的简化而更加通畅，信息传递与反馈速度大大提高，从而提高工作效率。有效的沟通有助于参与各方之间或其内部更加方便地进行思想交流，减少彼此间的误解和争端，保持相互间的信任。
5、有效率的协调
成功的Partnering模式非常强调高效的协调工作，而基于相互的信任和有效的沟通，使Partnering模式在组织协调方面更容易。为了使工程项目参与各方的关系在不确定的环境中达到并保持稳定，必须进行更多地协调。协调不力常会导致参与各方长时间建立的相互信任消失，会给他们之间的关系带来不利影响。由于参与各方的企业文化和期望不同，可能产生争议和冲突，而有效率的协调可以在争议和冲突刚发生时就将其解决，避免它们对参与各方之间的伙伴关系造成进一步的伤害。
6、共同的目标
工程项目的参与各方虽然有着不同的目标和利益，这些目标和利益在某些方面可能存在矛盾和冲突。但是，在项目的实施过程中，参与各方之间还是有许多共同目标和共同利益的。在应用Partnering模式时，项目参与各方必须认识到，只有共同的目标得以实现，他们各自的目标和利益才能实现。为此，参与各方需要通过分析、讨论、沟通和协调，针对特定的工程项目确定共同的目标，在充分考虑各方利益的基础上努力实现这些共同的目标。为了更好地实现共同的目标，参与各方需要将各自的资源加以共享，这是实现共同目标的物质基础。
7、关键成功因素相互之间的关系
以上关键成功因素共同促使Partnering模式取得成功，他们之间并不是独立的，而是具有密切的相互关系。高级管理层的支持决定着Partnering模式的启动，也就决定了其他几个因素。资源的共享使得信息在参与各方之间及时、准确地传递，促使他们加强沟通和协调，更好地实现共同的目标。相互的信任使得工程参与各方加强沟通，共享资源。有效的沟通能够激发和保持参与各方之间的信任，帮助他们进行有效率的协调。有效的沟通和有效率的协调则能够帮助各参与方确定并实现共同的目标。关键成功因素共同推动Partnering模式取得成功(见图3)。
四、结论
Partnering模式在国外和中国香港、澳门地区工程项目中的应用已比较成熟，而在中国内地，由于法律制度的不健全和经济体制的不完善，Partnering模式还不能作为一种项目管理模式独立地应用于工程项目中，仅可以作为一种好的管理理念与其他项目管理模式结合使用，目前已有不少关于CM+Partnering模式、PMC+Partnering模式等方面的研究。笔者相信，随着法律制度的不断健全、经济体制的不断完善以及相关方面研究的不断深入，Partnering模式一定可以成功地应用于中国内地的工程项目中并发挥其重要的作用。
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发表于 2020-5-23 08:52:56
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